Ультиматум на красивом свитке, черная метка с надписью «низложен», переговоры об условиях капитуляции… Нет, это атрибуты не только приключенческих романов, но и вполне современных корпоративных заговоров.
Народный бунт
Одним из наиболее хрестоматийных видов «заговоров» в компании является организованное выступление наемных сотрудников с целью добиться от управляющих или владельцев бизнеса улучшения условий труда, повышения зарплаты и т.п. В старых добрых буржуинствах любые подобные проблемы давно разрешаются цивилизованно при посредничестве официальных профсоюзов. В современной же России у персонала путь один – заговор.
Рассказывает Элла Г., генеральный директор консалтинговой компании: «Характерный пример объединения сотрудников мне довелось наблюдать в одной телекомпании, которую я консультировала. Причиной конфликта труда и капитала явилась плохая организация управления, отсутствие четкой регламентации обязанностей между редакторским и административным персоналом, и как следствие, неэффективное использование рабочего времени и вынужденные переработки вплоть до 16 часов в сутки. В итоге, после трехмесячных разговоров в курилке, появилась группа - около десяти человек, которые облекли свои требования в так называемую петицию. Её и вручили генеральному директору компании и его партнеру. Через неделю руководители встретились с сотрудниками и пошли на «уступки». «Уступки» вылились в немедленное увольнение части зачинщиков и явное намерение уволить остальных бунтарей. Но, надо отдать должное, заговор не прошел даром – требования все же были услышаны. И, хотя, разработанный совместными силами корпоративный кодекс так и не начал работать, существенного увеличения заработной платы сотрудники в итоге добились».
По мнению Эллы, возникновение таких корпоративных заговоров вызвано отсутствием профсоюзных организаций, слабостью HR-службы и оторванностью руководства от народа. Несостоятельность управленцев порождает давление сотрудников снизу, объединяющихся для продвижения своих интересов. Это особенно характерно для небольших непроизводственных компаний, где в силу разных причин нет постоянных объединений персонала. Временные объединения возникают для достижения разовой цели, что не может являться цементирующим фактором для будущих лоббирований. Большинство членов таких лобби-групп, как правило, не имеют собственного авторитета в компании. Психосоциальный портрет корпоративного лоббиста: «хороший работник, не склонный к конфликтам, работающий в компании не менее года, имеющий позитивную оценку руководства».
Рассказанная выше история примечательна тем, что сотрудникам все же удалось заставить руководство компании пойти на уступки, в частности, повысить зарплату. Но весьма распространены и иные примеры, когда заговор и следующий за ним «бунт» персонала подавляется руководством в пять минут. Такой случай описан в повести Евгения Гришковца «Рубашка». Строительная бригада внезапно объявляет забастовку, которую обещает прекратить только после выполнения хозяином ряда требований. Казалось бы, это сила - взрослые мужики, сплоченные долгой совместной работой. И деваться хозяину некуда. Но вступивший в переговоры с работягами хозяин маленькой строительной фирмы сразу грамотно оценивает ситуацию. Единство бригады лишь кажущееся. От лица заговорщиков с боссом разговаривает новый молодой сотрудник. Очевидно, что он – и инициатор, и основная действующая сила заговора. Остальные же члены бригады фактически уклоняются от прямого контакта с хозяином, молчаливо предоставив возможность «лидеру» отстаивать их интересы. А точнее, просто подставляют его. В этой ситуации босс принимает единственно правильное решение – тут же увольняет заводилу (только его одного), понимая, что остальные даже не пискнут в защиту товарища. Слишком уж они дорожат своим рабочим местом.
Федорино горе
Помните, как в сказке Чуковского от некой Федоры, не желая выносить жестокого обращения, ушла посуда? Нечто подобное произошло и с учредителями одного малоприметного журнала. Да, случается, что после закрытия издания в редакции находятся энтузиасты, которые пытаются сохранить целостность команды и найти нового учредителя под уже отработанный формат. Однако, в нашем случае все произошло в действующем и достаточно успешном СМИ!
Нет, случаи, когда, поругавшись с владельцем, от редакции откалывается часть и запускает свой проект, известны. Но в данной истории из издания ушла все редакция, прихватив заодно и рекламный отдел с базой рекламодателей. Восстановить после этого журнал, набрав под старое название и формат новый персонал, владельцу уже не удалось. Ушедший же коллектив буквально в одночасье развернул аналогичное издание на базе торгово-производственного холдинга, пожелавшего заняться издательской деятельностью. Как не сложно догадаться, подобные отступления удаются лишь в результате хорошо организованного и законспирированного заговора. Но ведь ясно, если что-то известно двум, через пару дней станет известно всем, включая хозяина бизнеса. А уж тот успеет принять меры. Залогом успеха в данном случае стало то, что первый заговорщик (главный редактор) сначала полностью договорился с новым учредителем, зарегистрировал СМИ, организовал рабочие места, а потом буквально в один день уговорил немногочисленную команду уйти с ним.
Сговор в верхах
Как показывает практика, заговоры работников с целью улучшения условий труда, даже выливающиеся в открытое противостояние с собственником, разрешаются для последнего с наименьшими потерями . Гораздо опаснее для акционеров тихий саботаж со стороны наемных топ-менеджеров.
Игорь Ж., бизнес-консультант: «С начала нового тысячелетия в России появилась мода продавать действующие бизнесы-предприятия. Нередки ситуации, когда высший менеджмент компании, опасающийся за свои кресла при смене собственника, объединяется для саботажа. И всячески препятствует необходимым процедурам аудита, работе внешних консультантов. Поиск покупателя часто затягивается на неопределенное время, или просто ничем не заканчивается. А «старания» управленцев, умело препятствующих исполнению решения акционеров о продаже компании, приводят к снижению капитализации бизнеса на 20-40%»
Дворцовый переворот
Весьма распространена ситуация, когда один из совладельцев компании, заручившись поддержкой наемных сотрудников, выкидывает своего партнера из бизнеса.
Рассказывает Игорь А., коммерческий директор полиграфической компании: «Некоторое время назад я был директором и совладельцем дизайнерско-полиграфической фирмы. В силу небольшого масштаба фирмы (всего 8 сотрудников), практически вся ее жизнь шла у меня на глазах. И, тем не менее, я не заметил того, что происходило за кулисами. А там зрел заговор против меня. Нет, я чувствовал, что с бизнесом что-то неладно. Люди стали хуже работать, перестали проявлять инициативу и, как потом выяснилось, тихо приворовывали. Причем, мои попытки нанять новых сотрудников наталкивались на несогласие компаньона. Поиски радикального решения привели к тому, что однажды в выходные я написал некий план спасения фирмы, который собирался сразу же в понедельник предложить моему партнеру. Но, компаньон меня опередил – в тот же понедельник он сообщил, что хотел бы расстаться со мной. Вот оказывается, кто был главным заговорщиком! Как выяснилось, партнер считал, что все проблемы на фирме из-за меня. А сотрудники поддержали его в подготовке нашего развода».
Похожий случай произошел и с Александром К., бывшим бизнесменом, а ныне частным разработчиком электроники. Талантливый инженер создал небольшую фирму по импорту и дальнейшему обслуживанию коммерческого электронного оборудования. В готовую компанию он позвал своего приятеля, переуступив половину доли в бизнесе. Дабы действовать эффективно, партнеры разделили обязанности: Александр сконцентрировался на закупках и ведении нового ассортимента, а приятель – на «проектах развития и расширения бизнеса». Причем оперативное управление фирмой Александр возложил на наемного сотрудника, назначив вместо себя генеральным директором. Бизнес шел хорошо, приносил ощутимую прибыль и планомерно развивался. Однако, развивался не благодаря «проектам» партнера Александра, а скорее – вопреки. Как стало очевидно, разделение обязанностей вылилось в следующее: один совладелец трудился и зарабатывал деньги, а другой – витал в облаках и только просаживал общие средства на разные прожекты. Не удивительно, что Александр начал задумываться о разделе бизнеса.
«Окончательное решение расстаться с партнером я принял, когда мы вместе были на выставке в Гонконге», - вспоминает Александр. - «Тогда, после изрядной дозы спиртного, я весьма откровенно сказал компаньону все, что о нем думаю. И то, что по приезде в Москву мы сразу разделимся. Сказал и… уехал из Гонконга на неделю позже, чем мой приятель…» В этом, как потом выяснилось, заключалась огромная ошибка. Александр даже не предполагал, что своей поспешной откровенностью дал менее щепетильному компаньону фору для организации заговора. Соответственно, по возвращении его ждала «чужая» фирма. Бывший партнер и приятель сообщил, что после совещания с сотрудниками было принято решение о том, что Александр выкидывается из бизнеса, получая свою часть капитала.
Оправившись от первого шока, Александр заявил, что его не интересует мнение наемных сотрудников. Не хотят с ним работать – пусть уходят, но вопросы владения бизнесом их не касаются. Однако в этот момент на первый план выступил незнакомый мужчина (представитель срочно нанятой партнером крыши), который доходчиво объяснил, что сопротивление бесполезно… В итоге, Александр получил в качестве своей доли ровно столько, сколько посчитал нужным отдать ему бывший компаньон. Ведь даже право снять деньги с расчетного счета имел только наемный генеральный директор, полностью поддержавший заговор против Александра.
Позже, анализируя случившееся, и Игорь А., и Александр К. пришли к единому выводу: наивно рассчитывать на порядочность потенциальных заговорщиков, поэтому при малейших подозрениях необходимо наносить удар первым. Заговорщики не любят, когда их раскрывают – они тут же начинают сдавать друг друга, спасая каждый себя …
Союз вредителей
Объяснять торможение развития бизнеса умышленным саботажем и даже вредительством части сотрудников, зачастую вполне правомерно. По наблюдению Игоря Ж., скрытое, но жесткое сопротивление работников обычно вызывают попытки внедрить четко прописанные регламенты и процедуры. Речь не только о бескорыстном противостоянии сотрудников, которым лень писать отчеты или заполнять новые формы. Жесткие правила проведения тендеров по закупкам, процедур списания товара, принципов предоставления скидок и т.п., зачастую перекрывают некоторым лицам возможности получения левого дохода или попросту воровства. Предугадать подобный заговор-саботаж вполне реально – ведь список потенциальных заговорщиков известен изначально.
В качестве примера такого элементарного заговора вредителей Игорь Ж. вспоминает такую историю: «В девяностых годах распространены были сговоры работников склада, нацеленные на сознательное увеличение складского брака - неликвидную продукцию можно было забирать себе за бесценок. Как только в компании, где я возглавлял службу персонала, мы ввели жесткую процедуру уничтожения бракованной продукции, запретив распитие сока из помятых пакетов, сразу пропала и мотивация портить часть товара. Складской брак сократился в полтора раза!»
Битвы в песочнице
Этот вид заговора, пожалуй, известен каждому еще с детского сада. Допустим, Петя и Вася, а заодно и Катя, вступают в заговор против Сережи – отказываются играть с ним и прогоняют из песочницы. Каких-либо коммерческих или иных серьезных предпосылок у детей нет – только эмоции. Вполне закономерно, что и во взрослой жизни дружба против кого-то тоже не всегда имеет какое-либо рациональное объяснение. Однако, взрослые включаются в заговор, нацеленный на преследование или выживание выбранного на роль аутсайдера не менее активно, чем дети.
Андрей Б., начальник управления планирования персонала крупной производственной компании: «В одной крупной российской компании немолодой, но очень энергичный менеджер среднего звена, не получив удовлетворения своим притязаниям на руководящий пост, ушел к конкурентам. Однако там не прижился и попросился обратно. Причем, за время его отсутствия наконец-то освободилась должность заместителя генерального директора. Ему повезло – обратно он был принят с повышением. Happy end? Не тут-то было! Остальные топы не простили своему новому-старому сотруднику и исход из компании, и неожиданный взлет из грязи в князи. В результате заговора коллег доведенного до бойкота, новоиспеченный топ с высокого положения был перемещен на низшую позицию в иерархии местного руководства…» Данный пример весьма показателен. Ведь если даже топ-менеджер запросто может стать жертвой "заговора песочницы", то, что уж говорить о рядовых сотрудниках. Комментарии излишни.
(моя статья 2009 года, опубликована в журнале "МедиаПрофи")
Подписаться на мой тг-канал: https://t.me/alexboyr1
