Давайте сегодня разберем, что особенно раздражает в работе PM'ов – руководителей проектов в IT. Эта должность обычно предполагает планирование работы команды и взаимодействие внутри компании и внешнее с заказчиком. От этой должности во многом зависит успех проекта – как быстро и качественно будут выполнены работы. В осовремененных условиях быстро меняющейся бизнес среды эта роль предъявляет довольно высокие требования к специалисту.
Вот где он чаще всего оступается:
Отправить специалиста напрямую говорить с заказчиком
Довольно часто в проекте возникают технические вопросы, которые необходимо выяснить специалисту этого дела напрямую. Большая ошибка менеджера проекта – пустить этот процесс на самотек и оставить специалиста «один на один» c заказчиком. Он может просто выбрать пассивную позицию. А в этот момент, например, агрессивный клиент и разработчик без достаточных коммуникативных навыков могут быстро перейти на неконструктивное общение.
Неправильные задачи
Бывает так, что PM, не разобравшись в проекте, назначает задачу, которая уведет проект дальше от цели. Причин этому может быть масса – незнание «матчасти», неадекватные требования клиента, неумение провести адекватный анализ и так далее. Умение видеть проект стратегически и разбираться в том, что будет полезно, а что «не будет работать» крайне важно для любого менеджера проекта.
Возможно задача описана поверхностно – слишком «общё», что вызовет множество вопросов у специалиста. А возможно, последний сделает так, как будет проще.
Возможно задача была поставлена не на того специалиста – он может быть просто не компетентен в этом вопросе или не иметь достаточного уровня доступа. Драгоценное время будет потеряно. Кто как не PM должен понимать такие тонкости?
Для начала стоит знать 10 золотых правил постановки задач.
Недоверие к оценкам специалиста
Да и в целом, не верить в своей команде - совсем не здорово. Получается, не выстроены здоровые рабочие отношения. А возможно менеджер проектов считает себя умнее остальных? Что же, такое скептическое отношение к коллегам порождает токсичную атмосферу и убивает мотивацию – все это тревожные звоночки.
Микроменеджмент
Вы отошли на 10 минут, а ваш менеджер звонит и спрашивают «Куда вы подевались?». Возможно, вам дают советы как лучше печатать на компьютере, и почему лучше выключать телефон на рабочем месте? Ощущение, что он буквально «висит над головой» словно полицейский и не дает «продуху». Вероятно, ваш менеджер предпочитает микроменеджмент и всегда знает как все сделать лучше вас.
Не защищать команду
На очередном созвоне заказчик начинает критиковать вашу работу как специалиста, а ваш PM только подливает масла в огонь? Он всегда согласен с заказчиком, ведь ему так проще – использовать ресурс власти и заставить вас делать все то, о чем просит заказчик. Грань тут тонкая, но полное согласие с заказчиком обычно не сулит ничего хорошего для всего проекта. Наоборот сбалансированный подход будет способствовать прочному сотрудничеству – хорошие отношения внутри коллектива, и работающий продукт для заказчика.
Неумение владеть программами по работе с проектами
Этот менеджер ведет все задачи в экселе? А может быть даже в обычном ежедневнике? Он слышит Jira или Битрикс24 в первый раз? Пожалуй, вам не повезло. Полностью полагаться только на свою память и воображение, даже если они феноменальные, может быть опрометчиво...
Слабые мягкие навыки
Неумение работать с командой или в коллективе – критично для менеджера проектов. Он должен владеть развитым эмоциональным интеллектом, быть эмпатичным. Знать как провести ретроспективу, да и вообще с ним должно быть довольно легко общаться. Но при этом он не даст никому спуску за плохую работу – как говорится, строгий, но справедливый.
Незнание языка / технической базы
Вы упоминаете важный рабочий термин, а в глазах у вашего менеджера проекта пустота. Он просто не понимает о чем вы говорите. В мультиязычных проектах менеджер должен знать английский или другой подходящий язык межкультурного общения. Также он должен знать эту индустрию «изнутри». Понятийный аппарат должен быть сформирован, иначе это общение «немного с глухим» со всеми вытекающими последствиями.
Неумение правильно спланировать проект
У такого менеджера часто могут «гореть сроки». Что хорошего, что вы половину проекта сидите без дел, а ближе к концу – все начинает быть «очень срочным». Он как ошпаренный начинает бегать и подгонять вас неуместными вопросами. «Ну что там с ....», «Когда уже?» и тому подобное. Вот бы подсказать ему вовремя как использовать диаграмму Ганнта.
Токсичное общение
Такие персонажи могут позволить перейти на личности или использовать пассивную агрессию. Если вы услышите такие фразы как «ваши проблемы», «меня не волнует». Возможно лучше сразу идти в отдел кадров?
Публичная критика, обесценивание работы, манипуляции, угрозы и тому подобное непозволительное поведение разрушает команду и деструктивно влияет на эффективность. Что должно быть приоритетом – правильно, люди.
Делегировать все
Руководящая должность не должна делать человека лентяем. Он должен передавать в работу то, что ему не положено делать. Ряд должностных обязанностей он вполне может и должен выполнять самостоятельно. Ранее мы писали, как правильно распределять задачи.
Заключение
Как вы видите, быть успешным руководителем проектов может быть не так просто. Однако внимательное отношение к коллегам, заказчику, постоянное стремление совершенствоваться могут помочь стать хорошим специалистом в своем деле. Для начала вы можете прочитать мои статьи на тему управления проектами 😀