«Стандарты и качество», декабрь 2023.
Рубрика: Размышления. Автор: Александр НОВОЗЕМЦЕВ.
Что в современных условиях помогает поддерживать конкурентоспособность и устойчивость бизнеса, как эффективно управлять персоналом, находящимся в разных странах, в чем измеряется результативность корпоративной политики, построенной на принципах ESG[1]. Об этом размышляет Александр Новоземцев, владелец нескольких студий и исполнительный директор компании TOPSTRETCHING, международной сети школ по растяжке и функциональным тренировкам.
ОБ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИИ
Размышляя о том, что представляет собой эффективный менеджмент, я пришел к следующим выводам. Лучшим мотиватором для сотрудников, на мой взгляд, является личный пример руководителя; считаю, что ничего более эффективного никто пока не придумал. Прежде всего, очень важно уважительное отношение к персоналу, следует придерживаться принципа: хвали прилюдно, выговор делай наедине. Уверен, это работает для любой компании, в какой бы сфере она ни осуществляла свою деятельность, и вне зависимости от численности штата. Безусловно, личный пример руководитель должен подавать и в плане самодисциплины.
Также сильный мотиватор — профессиональный и карьерный рост. Коллектив у нас молодой, причем мы охотно берем на стажировки студентов вузов. В компании TOPSTRETCHING нет головного офиса, все сотрудники работают как самозанятые, многие удаленно. Перед ними поставлены конкретные задачи, которые необходимо решить за определенный период времени. Развитая внутренняя экосистема позволяет оптимально распределять задания и контролировать их выполнение. Эффективность напрямую коррелирует с зарплатой — окладов в классическом понимании как таковых не существует, выполнил определенную часть работы — получил за нее деньги, причем неважно, к какому подразделению относится сотрудник: кадров, продаж, маркетинга и т.д.
Кстати, мы сами готовим кадры, которые затем могут работать в любой точке мира, что также является дополнительным источником дохода — иными словами, реализуем собственные наработки и опыт в качестве продукта, пользующегося определенным спросом. Это стало возможным после получения лицензии на подготовку тренерского состава; по окончании обучения выдаем дипломы государственного образца о среднем профессиональном образовании, безусловно, если обучающийся сдал все необходимые экзамены. Мы не только продаем образовательную услугу как таковую, но и готовим персонал для работы в своих клубах как в России, так и за рубежом, отбираем самых лучших. Раз в полгода все сотрудники проходят переаттестацию, сдают экзамены — от результатов зависят их зарплата, задачи и, как итог, продвижение по карьерной лестнице.
Что касается непосредственно управляющей компании, то ее персонал разбросан по всему миру, находится практически во всех часовых поясах, и практически в каждом из них есть русскоязычный менеджер по продажам. Поэтому, если в Москве в два часа ночи кто-нибудь захочет купить абонемент в клуб, ему ответит сотрудник, находящийся в Лос-Анджелесе, потому что там в это время рабочий день. То же самое касается остального состава. Все совещания проходят в режиме онлайн на современной инфокоммуникационной платформе, которая позволяет эффективно выстраивать взаимодействие: общаться по видео-конференц-связи, обмениваться файлами, переписываться и т.д.
Также благодаря тому, что филиалы компании есть за границей, персонал может жить и работать, где захочет. Во всех регионах присутствия наши офисы создаются как коворкинги, но для одной компании, где за сотрудниками нет закрепленного рабочего места; каждый садится за любой свободный компьютер, со своим логином и паролем заходит в систему и может посмотреть все необходимые на данный момент документы. Такие офисы работают 24 часа в сутки семь дней в неделю; руководству абсолютно все равно, в какое время человек сделает свою работу, главное, чтобы она была выполнена.
Мне импонирует идея создания так называемой бирюзовой компании, где присутствует повышенный уровень свободы. И поскольку в TOPSTRETCHING изначально в принципе не было никакой четкой структуры, я поставил себе амбициозную задачу создать именно такую организацию, чтобы трудиться в ней было в радость и не нужно с нетерпением ждать, когда уже наконец окончится рабочий день.
Нам, без преувеличения, удалось реализовать наивысшую степень свободы. Так, сотрудники сами выбирают себе удобное рабочее время и количество дней отпуска (нужно только заранее поставить в известность руководство), причем отдыхать необязательно 28 календарных дней, как того требует российское трудовое законодательство, можно и больше. Тренер имеет право работать в любом из клубов, менеджер — в любом из офисов.
Командообразующие мероприятия в основном носят обучающий характер. Как правило, это восьмичасовые интенсивы, которые я провожу лично как бывший коуч с большим набором инструментов и практик по обучению персонала. Важно, что в отличие от всех остальных онлайн-совещаний и тренингов они проходят в очном формате. Мы выезжаем на природу, чтобы у костра попеть под гитару, обсудить проблемы и то, как их решить наилучшим образом, попрактиковаться в освоении новых приемов работы.
В нашей компании все сотрудники — и сами по себе уважаемые профессионалы, и часть единой профессиональной команды. Важно помнить, что без усилий каждого из них не существовало бы и самого бизнеса.
Александр Новоземцев
Получил степени магистра в области международного бизнеса в нефтегазовой отрасли и освоения арктических ресурсов и бакалавра делового администрирования в МГИМО (Москва, Россия), а также степень магистра энергетического менеджмента в Северном университете (Бодо, Норвегия). Занимался исследовательской деятельностью в области развития глобальных энергетических рынков. Работал экономистом в ОАО «Кандалакшский машиностроительный завод» (Мурманская область, Россия), затем — менеджером по развитию и специалистом по бизнес-процессам в ООО «Сургаз» (Москва, Россия). В качестве руководителя нового направления бизнеса Департамента развития ГК «Росатом» занимался вводом в эксплуатацию атомных электростанций в Армении, Белоруссии и Турции, организовывал работы по транспортировке и подключению к сети плавучей атомной электростанции «Академик Ломоносов» на территории Чукотского автономного округа.
О СТАНДАРТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ
Однако свобода выбора не отменяет четкой регламентации работы организации. Как правило, наиболее успешные из них придерживаются самых высоких стандартов, чтобы поддерживать конкурентоспособность и устойчивость бизнеса. Когда компания растет и развивается, открывается все больше филиалов, неизбежно возникает необходимость создавать полноценный административный блок. Если поначалу менеджментом занимались сами соучредители, впоследствии стало очевидным, что нужны профессионалы, способные вывести управление компанией на новый уровень. Это абсолютно логичный шаг при масштабировании бизнеса.
Мы начали с того, что жестко стандартизировали все бизнес-процессы, связанные с продажами. Сотруднику нужно пользоваться только определенными сервисами нашего программного обеспечения, общаться с клиентами определенным образом, придерживаясь разработанных норм и правил. Все это строго контролируется.
Затем начался процесс регламентации заявок от одного подразделения другому. Если в маленькой компании, где все друг друга хорошо знают, можно просто подойти или позвонить человеку с какой-либо просьбой, то с ростом организации это становится невозможным. Теперь мы все это оформляем в качестве заявки, четко прописывая необходимые параметры, в том числе срок исполнения.
Таким образом, в организации постепенно появляются стандарты, причем достаточно высокого уровня, которые к тому же пересматриваются раз в полгода. Это связано с тем, что растет не только компания, но профессионализм наших сотрудников, соответственно, повышаются и требования к ним.
Стандартизация касается не только бизнес-процессов, но также тренировок и обучающих курсов. Большинство инструкций записано в видеоформате, потому что молодое поколение (а это основная часть персонала) при такой подаче запоминает их гораздо лучше, чем текст. После просмотра видеоурока в обязательном порядке нужно выполнить соответствующий тест на понимание и закрепление пройденного материала. Раз в полгода проходит более масштабное тестирование профессиональных компетенций. Сначала нужно ответить на типовые вопросы, сгенерированные искусственным интеллектом, после этого пообщаться уже с реальным экзаменатором. Таким образом, мы получаем полноценную картину интеллектуального уровня, hard & soft skills каждого сотрудника.
Опять-таки стараемся делать все в интерактивном формате, потому что работаем с молодежью, которая очень сильно отличается своим отношением к работе и которую очень трудно поставить в какие-либо рамки. Практически нереально заставить молодых людей изучать многотомные инструкции, изложенные сухим канцелярским языком; они воспринимают и запоминают только то, что им реально интересно, то, что нравится. Поэтому все наши корпоративные стандарты оформлены так, чтобы они не воспринимались в качестве «обязаловки», чтобы сотрудник понимал важность и необходимость следовать им в своей работе.
О КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Многие компании, особенно крупные, строят корпоративную политику на принципах Environmental — Social — Governance. Мое образование, опыт работы и научная деятельность в энергетическом секторе неизбежно подводят компанию TOPSTRETCHING к необходимости следовать философии ESG. Самый простой, элементарный пример.
В наших студиях не применяются одноразовые пластиковые стаканчики, вместо этого можно приносить с собой или купить у нас многоразовую бутылочку (кружку) и во время тренировок пить из нее.
Вообще в мире существует целая система критериев, по которым оценивается результативность внедрения в компании принципов ESG. Еще есть три важных аспекта: этический — условно говоря, за все хорошее против всего плохого, альтруистический — когда деньги не являются главным мотиватором осуществления подобной деятельности и стратегический — в его основе лежит некая общественная проблема, для решения которой необходимо выстраивать так называемый сause-related marketing, т.е. маркетинг добрых дел. Так, в компании TOPSTRETCHING это специальные бесплатные тренировки для детей с синдромом Дауна и для пенсионеров возрастной категории 65+ (кстати, совместно с правительством Москвы в рамках проекта «Московское долголетие», чем мы очень гордимся), шефство над приютом для больных бездомных животных.
Один раз в год проводится масштабная акция «Исполнение желаний», в рамках которой клиенты пишут нам о своих мечтах, одну из которых мы исполняем. К примеру, кто-то давно не видел родителей, живущих на другом конце страны, но по финансовым причинам не может оплатить им дорогу, и мы, соответственно, покупаем билеты, если требуется, оплачиваем проживание, организуем сов-местное времяпрепровождение: тренировку в одном из клубов, обед или ужин у наших партнеров и т.п. Безусловно, затем все это широко освещаем в соцсетях, изучаем отзывы, на основе анализа которых определяем, какие социальные проекты наиболее значимы для наших клиентов.
Активно сотрудничаем со всеми студенческими организациями, участвуем в различных вузовских праздниках, таких как День первокурсника, День здоровья и т.д., в рамках которых проводим открытые мастер-классы, тем самым взращивая своего потенциального клиента. Кроме того, во всех наших клубах существуют так называемые социальные часы для студентов; за такие занятия они платят фактически по себестоимости. Потом, когда эти молодые люди окончат вуз и начнут зарабатывать самостоятельно, то, как правило, становятся нашими полноценными клиентами.
О ФИЛОСОФИИ ФРАНЧАЙЗИНГА ПРОЕКТОВ ЗОЖ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Чтобы выделиться на фоне других компаний, нужно предлагать уникальный продукт. Для его создания в нашей индустрии важно обращать внимание на три составляющих: услуга, сервис и визуальная составляющая. Главный принцип, которого мы придерживаемся, — предоставить клиенту полную свободу выбора. Клубы созданы таким образом, чтобы все они немного друг от друга отличались, чтобы у каждого была своя внутренняя специфика и в плане тренировок, и в плане оформления, и в плане атмосферы, чтобы они всегда выглядели привлекательно и туда хотелось приходить снова и снова.
В этой связи раз в несколько лет мы полностью меняем концепцию оформления, переходим от одного стиля к другому. Таким образом, растет сообщество лояльных клиентов и одновременно интерес к проекту у бизнес-сообщества. Поэтому мы теперь развиваемся в СНГ, на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии по франшизной модели.
Франшизу компании TOPSTRETCHING приобрести очень сложно, поскольку потенциальные франчайзи подвергаются жесткому отбору. Необходимо, чтобы человек, который хочет стать носителем бренда, полностью разделял его философию и ценности. Кроме того, прежде чем выйти на новый рынок, мы проводим максимально полное исследование, чтобы понять его специфику, в том числе особенности национального менталитета, оценить свои возможности. Затем в диалоге с франчайзи совместно вырабатываем концепцию развития именно для этой территории, например в настоящее время такая работа ведется по открытию клубов в Узбекистане и Армении. Поэтому каждая франшиза уникальна.
Уверен: чтобы понять, что представляет собой франшизный бизнес, необходимо быть не только франчайзером, но и самому стать франчайзи. Самые первые франшизы мы продавали сотрудникам управляющей компании, начиная с меня. Те правила, которые я применяю сам к себе, распространяются и на других участников. Таким образом, мы все прекрасно понимаем, как это работает.
Вообще, как я сказал в самом начале, начинать нужно с самого себя, закладывать собственное мироощущение в фундамент любого проекта.
[1] ESG (environment, social, governance) — экологическое, социальное и корпоративное управление.
***
РИА «Стандарты и качество»
Тел. +7 (495) 771-66-52, пишите на e-mail: podpiska@mirQ.ru
или оставляйте заявку на нашем сайте https://ria-stk.ru
Присоединяйтесь к сообществам издательства «Стандарты и качество»:
VK: https://vk.com/ria_stk
YouTube: https://www.youtube.com/channel/UCvW86WE6yIaFNZqK5swi70A
#СТандартыиКачество
