Что будет, если исходные данные для планирования и порядок оплаты заработной платы не совпадает с тем, как организован учет и оплата труда в компании?
Как считают бюджет?
Производственный отдел предоставляет нормативы, которые рассчитаны на основании выработки. Механизм расчета нормативов не задокументирован и не утвержден в организации. Результат - базовые нормативы подгоняются под каждый проект.
Для расчета бюджета, используют: норматив, объем работ и длительность работ по графику.
Например, нужно залить 10 000 куб.м. фундамента. По графику на это потребуется 7 месяцев. Норматив на 100 куб. м. - 270 чел-часов. Рабочая смена 8 часов. Количество смен - 1. Количество рабочих дней - 21 день. Получается, что для выполнения работ потребуется 23 человека в месяц.
Такой расчет не учитывает график выполнения работ и возможные колебания потребности в персонале, также в нормативе не учтены простои и коэффициент на перекуры. Предполагается, что работы выполняются с одинаковым темпом.
Как оплачивают зарплату?
С другой стороны, фактическая оплата за выполненные работы осуществляется не по выработке, а по фиксированной ставке. Перейдем к расчетам.
Фактически выполненные работы существенно отличаются от плановых показателей. Если использовать логику формирования базового бюджета, то, с учетом факта - оплатить нужно было бы за 1 месяц 482 тыс. руб.
Однако, на основании действующих трудовых договоров и положения об оплате труда, компания заплатит 2 млн. руб. Более того, в следующие месяцы количество людей на площадке увеличивается, а выработка все равно не выходит на плановые показатели.
Это значит, что затраты растут, а выручка не покрывает их, так как объем сдаваемых работ меньше, чем планировали. К чему это может привести? Ну, конечно же к кассовому разрыву. И это уже становится проблемой кого? Финансового директора? Генерального директора? Нет. Когда не хватает денег, чтобы платить зарплату - проблема всей компании и всех причастных к производственному процессу.
Что стоит помнить при планировании?
Есть расходы, которые являются обязательными на законодательном уровне. К ним относится и оплата труда. Несвоевременный выплаты могут привести к проверкам и штрафам. Поэтому к планированию таких статей нельзя подходить формально.
Вместо заключения
Этот кейс показывает сразу несколько проблем, которые типичны для большинства проектов.
Проблема 1
Выбор методов планирования и источников исходных данных. Договоры и внутренние нормативные акты определяют исполнение обязательств. С учетом этого нецелесообразно при планировании использовать подходы и методы, который не будут соответствовать факту. Нормативные показатели не закреплены и легализованы внутри компании.
Нормативы с применением коэффициентов для учета особенностей проекта, простоев и рисков - можно использовать для расчета общего лимита затрат. Однако планирование в каждом отчетном периоде должно опираться на порядок оплат, который принят в компании и график реализации проекта.
Проблема 2
Качество планирования. Площадка формально отправляет плановые показатели. Не настроена система движения информации. Участники не понимают зачем планирование и к чему ведет отсутствие коммуникации между офисом и площадкой и регулярные срывы плановых показателей.
Проблема 3
Автоматизация решит все проблемы. Руководство считает, что если купить программу и посадить экспертов планы планировать, то это решит системную проблему.
Однако хромающие процессы - площадка искажает факт, формальный подход к планированию и перекладывание ответственности приводит к тому, что вся система буксует.
Бюджет — это лакмус. Он показывает, где:
- где расчёты не соответствуют реальности,
- где нормативы подгоняются под нужный результат,
- где не работает связь между отделами.
Планирование должно быть обоснованным и понятным. Только тогда компания будет расти, а не затыкать дыры.
Авторы: Анастасия Палагушкина/ Вера Питинова