Организационная структура представляет собой совокупность элементов внутренней организационной среды, основанную на четких постоянных связях и отражающую в этих связях единство выдвижения и достижения целей организации.
Линейная структура
Самой простейшей структурой является линейная структура. Она представляет собой «скелет» организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы – это линейная организация. Не случайно, что она является старейшей структурой, и многие поколения человечества никакой другой возможной структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX века имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.
Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и т.д. вплоть до высшего лица в организации. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Сам руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху, и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц. (Рис. 1)
К достоинствам линейной структуры следует отнести:
· единство и четкость распорядительства;
· быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;
· личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.
Вместе с тем линейная структура имеет и существенные недостатки:
· высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;
· перегрузку менеджеров высшего звена;
· тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.
В таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации, особенно снизу вверх, ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность и бюрократичность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и компетентности сотрудников.
Функциональная структура
Понимание ограничений линейной структуры пришло в конце XIX - начале ХХ века, и основоположник теории менеджмента Ф.У.Тейлор был первым, кто однозначно охарактеризовал линейную структуру как принципиально устаревшую и не подходящую для крупного производства. В рамках линейной структуры «обязанности начальника мастерской, десятника и т.п. так разнообразны и требуют таких специальных знаний – в соединении со столькими природными способностями, – писал Тейлор, – что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями»8.
Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую «функциональную администрацию», т.е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (в случае Тейлора речь шла о 8 десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления – планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства.
В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает один гениальный руководитель. Фактически функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения механизма разделения труда, столь любимого учеными конца XIX – начала ХХ века, на сферу управления.
Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой (Рис. 2).
Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, «с водой выбросили и ребенка». Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом – концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того, чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется производить специальное расследование.
Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об «исключении, еще раз подтверждающем правило».
В силу вышеописанных причин функциональная организационная структура не стала сколько-нибудь популярней. Она важна скорее в плане анализа становления иных структур управления компаниями, которые оказались значительно более жизнеспособными.
Линейно-функциональная структура
В значительной степени преодолеть недостатки функциональной структуры смогла линейно-функциональная или линейно-штабная структура. Считается, что впервые она возникла в конце XIX столетия на железных дорогах США в качестве попытки найти подход к эффективному управлению транзитными перевозками по отдельным веткам железных дорог. Данная структура заключалась в том, что линейные менеджеры несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые для данного предприятия операции, а функциональные менеджеры, находившиеся в центральной штаб-квартире компании, устанавливали производственные стандарты.
Западные авторы часто называют данную структуру «функциональной», так как предыдущая структура, так и не нашла себе достойного применения. В противопоставление с более новыми структурами им важно подчеркнуть именно функциональный, а не какой-либо еще принцип построения отделов внутри ее. На самом деле, линейно-функциональная структура является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных структур. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.
Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем выше руководитель – тем больше у него штаб. У директора предприятия это может быть администрация, насчитывающая несколько десятков человек, у начальника цеха – два заместителя, например, главный инженер и заместитель по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре, в данном случае не происходит (Рис. 3).
Отличие линейно-функциональной от линейно-штабной структуры весьма относительно. Военный термин «штабной» призван подчеркнуть, что функциональные менеджеры ни при каких условиях не отдают приказов подчиненным, в то время как в линейно-функциональной структуре такая возможность в принципе сохраняется у высших функциональных менеджеров по отношению к нижестоящим функциональным менеджерам (главный инженер предприятия может приказать что-либо сделать инженеру того или иного цеха). Это отличие не изменяет сущности данного типа структур, поэтому их целесообразно рассматривать как принципиально схожие.
К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести:
· сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;
· профессиональную подготовку управленческих решений;
· экономичность, которая достигается за счет централизации;
· простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.
Эти достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и, можно сказать, основополагающей для последующего развития принципов организационного строительства. Когда хотят подчеркнуть позитивные качества этой структуры, ее называют «классической» (т.е. в прямом переводе с древнегреческого – образцовой). Однако есть у нее и сущностные недостатки. Когда на них хотят обратить внимание, такую структуру скорее назовут «бюрократической», и это действительно так. Никакая иная структура не воплотила в себе столь четко бюрократические принципы организации со свойственными им негативными сторонами.
Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование:
· большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю
· коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже профессиональных языках.
Дивизиональная структура
Принцип децентрализации нашел свое первое и последовательное воплощение в дивизиональной структуре. Организации, построенные в соответствии с ней, появляются в 1920-е – 30-е годы, однако широкое распространение данная структура получает в 1960-е годы ХХ века.
Первым ярким примером организации, воспользовавшейся преимуществами дивизиональной структуры, может служить Дженерал Моторс. Ее руководитель Альфред Слоун в 1920-е годы столкнулся с полномасштабным кризисом, вызванным в первую очередь успехами компании Форд Моторс и ее модели «Т». Форд Моторс представляла собой классическую пирамидальную организацию с линейно-функциональной структурой. Сделав ставку на производство недорогих надежных автомобилей, она сумела посредством вертикальной концентрации усилий различных функциональных подразделений, добиться впечатляющих результатов и занять почти монопольное положение на рынке. В противоположность данной стратегии Дженерал Моторс всегда представляла собой некоторую совокупность относительно самостоятельных филиалов – Шевроле, Бьюик, Кадиллак и т.п. Они предлагали различные модели для различных сегментов рынка, но в 1920-е годы деление этих сегментов было еще не достаточно четким, и филиалы часто конкурировали друг с другом, отбивая друг у друга клиентов и используя различные запчасти при производстве автомобилей.
Конкуренция с Форд Моторс подвигла А.Слоуна упорядочить структуру взаимодействия филиалов, четко разграничив сегменты рынка (Шевроле производит недорогие машины, Кадиллак – напротив, эксклюзивные модели) и определив важнейшие области для кооперации в производстве отдельных деталей. Таким образом, появилась дивизиональная организационная структура, подразделения в которой были выделены не по функциональному, а по-иному – в данном случае рыночному – принципу. Каждый филиал обладал всей необходимой совокупностью функциональных подразделений и при этом в значительной степени был самостоятельным в решении вопросов, относящихся к оперативному поведению на рынке.
Введение дивизиональной структуры позволило «Дженерал Моторс» преодолеть кризисные явления 1920-х годов. В период с 1927 по 1937 год прибыль компании составила 2 млрд. долларов. К 1940-му году она уже контролировала 40% рынка, в то время как доля лидировавшей ранее «Форд Моторс» сократилась до 16%. «Формирование мультидивизиональной структуры – пишут американские авторы – в соответствии с новой стратегией не только позволило GM преуспеть в конкурентной борьбе, но и заложило основу для непрерывного расширения ассортимента продукции, выпускаемой компанией. В последующие годы этот ассортимент пополнился новыми видами продукции – от грузовых автомобилей до кухонной утвари».11
Определением дивизиональной структуры может быть следующее: дивизиональная организационная структура характерна тем, что крупные подразделения в ней выделяются по любому, но не функциональному признаку. В экономической практике такими базовыми признаками оказались три:
· продуктовый (товарный);
· региональный (территориальный);
· клиентский (рыночный).
В принципе сегодня можно представить себе и некоторые иные критерии, связанные с более точным описанием сферы деятельности филиалов, но при внимательном рассмотрении все эти критерии так или иначе будут соответствовать какому бы то ни было из трех обозначенных выше (рис. 4).
При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть различные товары – не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство в различных филиалах разных деталей, а в других филиалах – их сборку. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее – при линейно-функциональной организации – требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.
Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации, значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга, как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.
Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Это связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое – для 3-5 летних, третье – для детей младшего школьного возраста. Это же можно сказать о ряде книгоиздательских домов с подразделениями, четко ориентированными на выпуск книг для определенных категорий клиентов: школьников, путешественников, ученых, посетителей выставок и т.п. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и, в конечном счете, определяющим в дивизиональной структуре. Различие в товарах – это прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий – это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.
Достоинства дивизиональной структуры заключаются в следующем:
· более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;
· улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;
· возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков.
Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность построения не только организационной, но и финансовой структур фирмы. В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:
· центры прибыли – подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своей деятельности (если сегодня они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании – это свидетельствует о некомпетентном руководстве);
· центры затрат – те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги (образовательные центры компании, медицинские учреждения, отделы, связанные с разработкой и испытанием продукции, и т.п.)
· венчурные центры – подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые в настоящий момента тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).
Организационную систему, состоящую из таких центров, очень трудно разработать в рамках линейно-функциональной структуры. Какую прибыль приносят бухгалтерия или плановый отдел? Такой вопрос чаще всего оказывается риторическим. Для ответа на него требуются очень сложные процедуры подсчета, эффективные, как правило, только тогда, когда на рынке существуют независимые организации, предоставляющие подобные услуги.
Дивизиональная структура любого образца в этом плане значительно удобнее. Каждое дивизиональное подразделение производит свой продукт или услугу. В этом случае подсчитать рентабельность значительно проще. Значительно проще также заинтересовать работников и руководство подразделений в прибыли, даже если подразделение не является юридическим лицом и прибыль будет чисто условной величиной. Таким образом, дивизиональная структура компании создает реальную возможность децентрализации финансовых потоков с целью создания более благоприятных условий для проявления инициативы рядовых работников и повышения эффективности функционирования всего организационного целого.
Недостатками дивизиональной структуры являются:
· дублирование функций управления в различных подразделениях;
· меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;
· сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.
Дороговизна и дублирование функций становятся серьезным тормозом при внедрении дивизиональных структур управления на отечественных предприятиях. Нехватка денежных средств, невозможность обеспечить рентабельность отдельных производств, трудности с поиском специалистов, способных принимать самостоятельные решения, существенно осложняют внедрение данного типа структуры.
Проектная структура
Развитие дивизиональных структур, их превращение в холдинги и иные современные структуры управления обозначило одно из магистральных направлений в реорганизации компаний в современных условиях. Другое направление было связано с развитием и широким использованием проектных структур (рис.5).
Такие структуры существовали всегда в ряде отраслей, прежде всего, в строительстве. Их преимущества заключались в абсолютной адаптивности. Проектную структуру можно определить как «структуру без структуры». Под каждый проект, запущенный компанией, внутри нее создается специальное подразделение, с завершением проекта подразделение расформировывается и возникает новое, созданное под новый проект.
Проектная структура хорошо работает, когда речь идет о крупномасштабных и достаточно уникальных экономических начинаниях. Строительство дома, создание новой технологии, обслуживание крупного клиента, инициировавшего специальный индивидуальный заказ – такого рода экономические действия будут адекватны проектной структуре. С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Индивидуализация заказов клиентов определяет значимость построения подобных структур даже в тех отраслях, которые ранее тяготели к массовому производству и соответственно применяли другие типы структур. Вообще постиндустриальное общество создает в экономике нечто подобное биологическому симбиозу – взаимовыгодному существованию поточных производств и проектных организаций.
К достоинствам данной структуры следует отнести:
· наивысшую адаптивность;
· возможность воспитания универсальных работников внутри компании.
Последнее преимущество требует некоторых разъяснений. Постоянно переформируя рабочие группы внутри проектной организации, руководство создает условия для того, чтобы люди осваивали новые профессии, получали новые задания, постоянно самосовершенствовались.
В крупной консалтинговой фирме, которая оказывает услуги в области управленческого, финансового, и правового характера, человек, изначально специализировавшийся в одной из данных областей, постоянно контактируя с коллегами – как формальным, так и неформальным образом – постепенно формирует свои представления и о других сферах деятельности.
Консультант-управленец постоянно работая с юристами по обслуживанию одних и тех же корпоративных клиентов, из бесед с ними и наблюдения за их работой получает необходимые знания по составлению учредительных документов и написанию внутренних инструкций.
То же самое происходит и с юристами, которые начинают понимать технологию построения новых организационных структур и внедрения современных моделей мотивации сотрудников. Тем самым, через определенное время в проектной организации люди перестают быть узкими специалистами только по конкретным вопросам ведения бизнеса. Они могут в случае необходимости заменять друг друга, вместе обсуждать возникающие проблемы.
Недостаток у проектных структур один – это узкая сфера применения.
Матричная структура
Наиболее известным развитием проектной структуры является структура матричная. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Базовыми признаками матричной структуры являются следующие:
· организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти;
· организация достигает своих целей посредством проектных групп;
· проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений;
· проектные группы создаются временно;
функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития
Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура – это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области и контролирует исполнение работ именно в данной области.
Такой вариант матричной структуры является классическим, именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур.
Так, если проект (например, запуск в производство новой продукции) оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически, в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную.
Достоинства матричной структуры состоят в следующем:
· высокая адаптивность;
· оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме;
· меньшее количество уровней и соответственно более эффективное осуществление коммуникаций;
· постоянное внимание не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.
Однако при всех своих достоинствах матричная организация обладает и немалыми недостатками:
· отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);
· принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;
· конфликтогенностью;
· возможной тенденции к анархии.
Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников. В этом ее коренное отличие от традиционной линейно-функциональной иерархии. Люди не понимают, кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные, волевые решения. И хорошо, если в группе собрались профессионалы, сами знающие, как лучше выполнять те или иные операции. В противном случае могут быть приняты не только нескоординированные, но и просто неправильные решения.
В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Это структура, разработанная для компаний, не первый год работающих на рынке и обладающих сильным человеческим капиталом. Люди должны сознательно оценить ее преимущества, и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.
Вследствие данных сложностей матричные структуры за почти полвека существования не смогли распространиться так же широко, как линейно-функциональные или дивизиональные. Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники.
