Догнать зайца.
Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь
Быстродействующие организации постоянно экспериментируют и узнают все больше о выполняемой работе. Здесь не приветствуют и не любят временных решений, тушения пожаров или героических по-ступков. Здесь стремятся понять и решить про-блемы, а не мириться с ними.
Стивен Спир, «Догнать зайца»
Что отличает выдающиеся компании от обычных? Кто-то вечно
пытается угнаться за лидером, теряя очки в мире жесткой конкуренции, а кто-то задает правила игры и повышает планку.
Нет сомнений, что концерн Toyota относится к числу вторых.
Пока конкуренты старались угнаться за их инновациями и за-пускали линейку бюджетных авто, Toyota уже закрепилась в сегменте недорогих автомобилей и предложила рынку новые джипы, грузовые машины, минивэны и гибридные двигатели Prius, открывая инновационные площадки в разных странах.
Как им это удалось? Таким вопросом задался Стивен Спир, мировой эксперт по повышению эффективности бизнеса. Он изучил все процессы компании: от производства деталей до отношений в коллективе. Анализируя мельчайшие нюансы работы органи-зации, Спир понял секрет успеха японского гиганта: самосовер-шенствующуюся систему бизнеса и стоящие за ней ментальные модели. Они не зафиксированы на бумаге, но пронизывают всю корпоративную культуру концерна.
И такие модели свойственны всем по-настоящему великим компаниям. На конкретных примерах автор показывает, как машиностроительный гигант, алюминиевый завод и больница могут из эффективных предприятий превратиться в выдающи-еся. Опыт Toyota и других сверхэффективных компаний можно применить в любой сфере бизнеса.
Успех книги «Догнать зайца» продемонстрировал востребо-ванность идей Спира. Книга стала лучшей в 2009 году в номи-нации «Бизнес: менеджмент и лидерство» по мнению авторитет-ного журнала USA BOOK NEWS и получила престижную оценку
«Нобелевская премия в производстве».
Что значит «быстродействующая организация»?
Конкуренция в бизнесе напоминает забег на длинную дистан-цию. В разных нишах оппоненты идут вровень друг с другом, стараясь улучшить свои продукты и услуги, удовлетворяя аналогич. ные потребности, закупая комплектующих у одних и тех же по-ставшиков и нанимая работников по одной схеме. Разница между компаниями столь мала, что это поле навсегда остается местом жесткой конкуренции, нестабильной прибыли и сомнительного лидерства.
Тем не менее некоторые участники гонки бегут далеко впереди остальных. Пока основная масса пытается не отстать, лидеры достигают определенного уровня развития раньше сопер-ников и продолжают мчаться вперед. Такие корпорации Стивен Спир и называет «быстродействующими организациями». Он по-лагает, что в основе их успеха лежат не только технологические инновации, но и системный подход к выстраиванию взаимодействия внутри компании.
Многие руководители традиционных компаний искренне по-лагают, что способны комплексно регулировать происходящие в них процессы. К сожалению, в крупных системах бывает сложно понять даже общую структуру, а руководители не всегда могут указать правильное направление работы подчиненным.
Соединение разрозненных частей в слаженно работающий механизм - это особая наука, без которой не стать лидером рынка.
Структура компании
у традиционных и быспродействующих компаний разная организационная спруктура. Быстроразвивающиеся организации делают упор на функциональную интеграцию на всех уровнях ра-воты и не допускают конкуренции между отделами. Там все про-сто, быстро и подчинено общим задачам.
в быстродействующих компаниях ключевыми являются не формальные факторы решения проблемы, а критическое мышите-ние и умение мыслить на опережение. Лидеру важно определить суть возможных сложностей заранее, а не заниматься экстрен-ным «тушением пожаров». Он фиксирует возникшие затруднения и старается проявить максимум гибкости в изменении методов работы и организации внутренних процессов. В основе этого метода лежит постоянный контроль происходящего и постепенные долгосрочные изменения.
Особые свойства быстродействующих компаний
Инновационные компании, как живые организмы, успешно выполняют четыре взаимодополняющие операции
1. Проектирование на основе имеющихся данных и встроен-ная система контроля
Работа в быстродействующей организации не начнется без выполнения важных условий:
- определения максимально продуктивной для достижения поставленной задачи методологии;
- возможность обнаружить любую внезапную проблему встроена в эту методологию.
Этот подход помогает увидеть пробелы в коллективном зна-нии организации. Если такие вскрываются, быстродействующая организация без сомнений инвестирует в обучение всех без исключения сотрудников.
2. Поиск и решение проблемы
Лидеры рынка не боятся сложностей. Они контролируют негативную ситуацию, не давая ей усугубиться, диагностируют и устраняют причину возникших затруднений. Их сотруд-ники четко понимают связь своих действий и общего резуль. тата, делают вывод, какие именно решения повлекли за собой проблему.
- Обмен знаниями со всей компанией В быстродействиющей организации новый сотрудник начи-нает работу не с чистого листа, а обращаясь к опыту каждого члена компании, который когда-либо сталкивался с этой задачей.
- Развитие способностей каждого
Важно сделать непрерывное улучшение качества частью по-вседневной рутины, предоставить на это время и ресурсы всем членам команды, чтобы они могли заняться улучшением процес-сов, при помощи которых создаются конкретные услуги и про-дукты, а также могли передавать идею постоянного совершен-ствования рядовым сотрудникам.
Простые советы по созданию быстродействующей организации
Начните с малого. Отыщите в работе этап или систему, части которой тесно связаны, и наладьте обмен опытом между сотруд-никами.
Решайте действительно важные задачи. Не отвлекайтесь на то, что не имеет большой значимости для сотрудников или кли-ентов.
Больше делайте, меньше решайте. Теория никогда не заменит практику.
Начните с небольшого количества сотрудников и с конкрет-ной проблемы. Наладьте в обозначенных рамках эффективное взаимодействие со всеми уровнями руководства.
Настройтесь на то, что все (и вы, и подчиненные) совершают ошибки. Это нормально.
Не надейтесь, что когда-нибудь у вас появится масса свободного времени. Ежедневно уделяйте час рабочего времени на раз-работку процессов, выявление и анализ сложностей и обмен зна-ниями с коллективном.
Об авторе
Стивен Спир посвятил вопросу повышения эффективности компаний больше 15 лет и является одним из признанных мировых экспертов в этой теме. Он преподает и занимается научной работой в Гарвардской школе бизнеса и в Массачусетском техно-логическом университете. Консультирует таких гигантов рынка, как Toyota, Chrysler, Alcoa, DuPont, DTE. Статьи Спира 5 раз полу-чали престижные премии Shingo и McKinsey за прорывные публи-кации в сфере повышения эффективности компаний. А его работа 2005 года была признана одним из лучших исследований в области бизнеса по данным журнала Harvard Business Review.
