Представьте, что вы устроились работать, например, механиком. С чего вы начнете?
Я бы начал со знакомства со своим рабочим местом и инструментом. Какой инструмент есть, какого не хватает? Для чего предназначен каждый инструмент, как он выглядит, исправен ли он, работает ли он так, как должен работать?
Теперь вернемся к первому вопросу этой главы: С чего начать? Что является вашим инструментом как менеджера? Прошу прощения за такую аналогию, но, образно говоря, ваши инструменты — это ваши сотрудники, и я бы начал со знакомства с ними. А поскольку мне хочется, чтобы эта статья была не просто очередной «теорией менеджмента», я дам практические советы, как именно это сделать.
До встречи с сотрудниками изучите всё, что возможно, о них. Наверное, не надо узнавать обо всех всё и сразу, особенно если у вас будет много подчиненных, а времени мало. Но перед встречей с каждым узнайте о них как можно больше.
Зачем и у кого узнавать?
«Зачем?» — тут всё просто.
Вам необходимо до встречи с ними уже понимать, чем они занимаются, с кем у них могут быть возможные конфликты, чего они хотят от работы и от компании. Так вы будете чувствовать себя более готовым к встрече и при желании даже сможете подготовить какие-то ответы на их вероятные вопросы.
Сразу оговорюсь: у вас нет цели разрешить все проблемы сотрудников на первой же встрече. У вас вообще может не быть цели решать их вопросы. Возможно, с кем-то из них в ближайшем будущем вообще придется расстаться. Помните, что у вас свои цели и они могут отличаться от целей сотрудника. Ваша первая задача — посмотреть весь свой “набор инструментов механика”, который вам достался от предыдущего хозяина этих инструментов. Так и относитесь к этой встрече.
«У кого?» Тут возможны варианты, но, на мой взгляд, их немного.
Если вы заняли позицию руководителя, который, например, «пошел на повышение» или был переведен в другое подразделение, да даже если он и уволился, но сохранил хорошие отношения в компании… в общем, если предыдущий руководитель доступен для общения, то он может стать для вас первым источником информации.
Пусть вас познакомит кто-то, кто его знает, или представьтесь ему напрямую. Созвонитесь или договоритесь о встрече и спросите о сотрудниках всё, что он может вам рассказать. Я разыскивал бывших руководителей на их новой работе, вызвонил однажды человека, который переехал в США, “ловил” людей перед вылетом уже в самолете. Как ни странно, большинство руководителей охотно идут на контакт.
Что спрашивать? Да все тоже, о чём мы говорили ранее:
- Чем сотрудник занимается?
- Чем видит необходимость заниматься в дальнейшем? Какой рост — вертикальный или горизонтальный — он для себя видит?
- Что видит необходимым менять в своей работе и работе коллектива?
- Знает ли он задачи подразделения и компании? Как он их понимает?
- Что нравится (чем доволен)?
- Что не нравится (чем недоволен)?
- С кем у него хорошие отношения, с кем плохие и почему?
Всегда помните, что беседа с предыдущим руководителем имеет свои плюсы и минусы.
Предыдущий руководитель хорошо знает сотрудников, их возможности и потенциал, их потребности. Он же может дать необходимые пояснения, подтвердить свой рассказ примерами.
С другой стороны, надо всегда помнить, что руководитель — в первую очередь человек, и он дает сугубо свою точку зрения, которая может быть необъективной. Кому-то бывший руководитель обещал, например, «свое» место и теперь задним числом будет пытаться как-то помочь своему несостоявшемуся протеже. С кем-то руководитель находится в недружественных отношениях и будет о нём давать больше негативной информации.
В общем, слушайте всё (а еще лучше записывайте всё в ежедневник), но выводы будете делать сами и потом, по итогам своих личных наблюдений.
Второй возможный источник информации — это служба персонала (неожиданно, да? 😊). Идете туда и задаете вопросы (список выше). Обычно каждый сотрудник компании проходит собеседование в службе персонала при приеме на работу. Есть компании, в которых проводятся диагностики состояния коллектива, тренинги. Поэтому обычно в службе персонала можно запросить и получить объективную информацию о склонностях, особенностях практически любого сотрудника компании. Будет ли такая информация более объективной, чем полученная от предыдущего руководителя? Обычно «да», но всё же предсказывать трудно, вы еще не знакомы со всеми горизонтальными связями в коллективе. Возможно, именно в службе персонала работает жена самого злостного прогульщика из вашего нового коллектива. Поэтому действуем так же, как и в предыдущем случае, — всё записываем и выводов пока никаких не делаем.
Ну всё, информация собрана, записана — и вы готовы проводить встречи с подчиненными. Как это делать профессионально, вы узнаете несколько позже, когда прочитаете статью про подбор персонала и проведение собеседования. А пока — читайте во второй части статьи (ссылка ниже) несколько простых рекомендаций, чтобы уже сейчас начать встречи, не откладывая до прочтения всех материалов.
Напишите в комментариях, какие вопросы вы задаете своим сотрудникам, и о своих наработках по проведению встреч с ними.
Другие статьи вы можете найти на моем канале. Ниже ссылка на оглавление.
