Друзья, сегодня мы хотим поделиться с вами интересной темой – холакратией. В рамках стратегии производства мы приняли решение перейти к управлению командами с двумя руководителями и распределением функций на основе холократической модели.
Почему мы выбрали именно такой подход?
На самом деле, наша жизнь просто очень схожа с данной системой управления. Потому что она тесно связана с уровнем свободы, который мы предоставляем командам, а внедрение некоторых артефактов поможет создать нам гибкую и эффективную рабочую среду.
🌐 Что такое холакратия?
Холакратия – это современная система управления, основанная на распределении полномочий и автономии внутри компании. Вместо строгой вертикальной иерархии, компания организована в набор небольших кругов, соответствующих отделам, и супер-круг, представляющий компанию в целом, а внутри определены роли, которые определяют ответственность и полномочия участников. В фокусе у нас роли реп-линка и лид-линка, которые играют ключевое значение в нашей стратегии.
Есть ли у нас уже команды с ролями?
— Скорее нет, но если они есть, то это ещё не формализовано. Описанной модели нет, но какие-то элементы мы уже применяем в работе. Как раз таки внедрить и формализовать части данной модели — наш план на лето.
Важно уточнить, что мы не строим холакратическую модель в нашей компании. Сейчас — это не наша цель, и такое решение мы не принимали, но некоторые элементы системы нас заинтересовали.
Что мы возьмем из холакратии?
В холакратии пропагандируется высокий уровень свободы для сотрудников, и мы не то чтобы берем этот стиль управления из холакратической модели - этот уровень у нас по факту есть, и уменьшать мы его не планируем. У нас нет жестких регламентов которые мы спускаем от компании на команду и говорим “делайте только так”. В компании можно найти такие примеры, но скорее всего это будет касаться каких-то формализованных процессов, вроде приема на работу, где обязательно нужно подписать трудовой договор и сделать всё как положено. Мы же относительно производственного процесса и взаимодействия с клиентами не имеем подобных условностей, и команды выстраивают процессы сами.
Главный метод оценки правильности наших решений – здравый смысл
Это применимо к организации работы команд.
- Команды самостоятельно выстраивают взаимодействие с заказчиками, главное чтобы договоренности с заказчиками строились, общий язык был найден, команда приближалась к результату и все были довольны.
- Внутри производства существует процесс доработки ПО, по которому на верхнем уровне путь для всех команд одинаковый. Он начинается с анализа требований, продолжается планированием и исполнением работ, далее контролем качества и сдачей заказчику. На уровне команды этот процесс уникальный и у каждого свой!
Основная поддержка самостоятельности — механизм эскалации. Если сторонам не удается договориться, то подключается третья сторона что бы помочь. Иногда компромисс будет лучшим решением, но так бывает не всегда. В сложные переговоры команды приглашают директора, и это абсолютно нормально.
Единственное чего мы здесь хотим - это иметь оцифрованные процессы. Процессы, которые происходят в реальной жизни должны находить свое отражение в нашем task tracker, чтобы снимать всевозможные виды информации и анализировать статистику.
Поэтому выстроить свой процесс и переключать статусы задач действительно общее требование ко всем командам, но то как выглядит процесс внутри — команда выбирает сама.
Причем здесь работа мечты для руководителей?
Когда-то зимой мы поняли, что нашим руководителям вследствие больших команд сложно справляться с управлением в одиночку. Поэтому было принято решение — развивать делегирование, но по итогу 1 квартала стало ясно, что только делегированием мы не обойдемся ни в одной производственной команде.
С того момента началась новая эпоха — эпоха, когда у руководителей подразделений есть заместители, и нам это понравилось. Вместе с тем, мы столкнулись с вопросом — а по какому принципу они должны делить работу между собой? Руководитель и его заместитель должны нести разную ценность, но она должна приводить к главному — клиент счастлив, потому что задачи делаются и делаются хорошо.
Как же им скоординироваться? По принципу нравится/не нравится? — нет, нам захотелось большего. Здесь мы и вспомнили, что есть холакратия, которая рассматривает ценности в производственном процессе с точки зрения менеджмента в двух важных вещах:
— С одной стороны, есть внешний мир и роль лид-линка. Для нашего руководителя — это коллектив других руководителей и топов, где принимаются решения на уровне компании и обсуждаются общие подходы. Далее внешний мир — это безусловно клиенты. Руководитель ведет с переговоры и с заказчиками верхнего уровня, и с авторами задач, и с заинтересованными в сервисах.
Здесь руководитель привносит в команду из внешнего мира следующее:
– ценности;
– причины и основания, из которых приняты решения;
– потребности и запросы внешнего мира к команде, обратную связь;
– опыт коллег, инструменты и приемы.
— С другой стороны, всё то, что происходит внутри команды. Внутренний мир реп-линка — менеджер, который работает и живет внутри команды. Он способен выносить проблемы, идеи, предложения и недовольства из команды, находить или просить помощи в решении трудностей.
Преимущества использования ролей
Повышение качества транспорта информации. Лид-линк своевременно и качественно доносит информацию команде - для нас очень важно, так как это организует взаимодействие всего внешнего мира с отделом.
А также, мы хотим настроить этот информационный транспорт и в другую сторону. Ведь существует команда, её жизнь, неудовлетворенности сотрудников, и их идеи. Реп-линк живет проблемами отдела, понимает процессы и видит проблемы.
И на стыке этих двух контекстов мы думаем, что получим ценность. Потому что лид-линк сможет рассказать что говорят о нас, что нравится в работе команды, а что можно исправить. А реп-линк понимает весь внутренний контекст, боли, проблемы, желания команды. Таким образом, они вдвоем смогут найти сбалансированное и взаимовыгодное решение, которое решит проблему.
