Март 2014 г.
Вернувшись в номер отеля, с удивлением обнаружил, что заказанный адаптер для розетки в ней не появился. Более того, приготовленный пакет с рубашками для глажки так и лежал, не изменив своей дислокации, что для меня, насквозь вспотевшему после прогулки под жарким солнцем, стало неприятным сюрпризом.
- Какой удивительный сервис в этом вашем Катаре! - произнес вслух, мысленно передавая привет рецепционисту.
------------------------------------
Дорогой читатель "Небесных историй"! Это пятая часть повествования о рабочей поездке в авиакомпанию "Катарские авиалинии" в марте 2014 года, ставшей началом волнительного этапа моей летной работы.
Ссылка на первую часть
Ссылка на вторую часть
Ссылка на третью часть
Ссылка на четвертую часть
------------------------------------
Быстренько принял душ, и только прилег в надежде отдохнуть, как раздался звонок от Олега. Довольным и горделивым голосом он сообщил, что провел собственное расследование: порылся в архивах электронной почты, раскопал контакт девушки, которая оформляла визы, связался с ней, выяснилось, что Мохаммед "неожиданно заболел", посочувствовал, конечно, но в итоге все пучком - к нам скоро приедет дядька, отвезет к цели нашего путешествия.
- В общем, мистер Дэннис, надо быть готовым.
- Всегда готов!
Придется ехать в мятой рубашке.
От сердца отлегло - не зря приехали, командировка состоится. Но, учитывая наше позитивное настроение, иного и быть не могло! А утренние похождения - это как обязательная дань приключениям, без которых поездка была бы не такой запоминающейся, а команда - не такой сплоченной.
Минут через двадцать мы собрались в холле отеля. К нам приехал, наконец, дядька, работник Отдела планирования, обладающий знанием Тайны, как добраться до Crew Training Planning Team - именно так, "командой", он именовал группу, занимающуюся планированием подготовки экипажей.
Дядька оказался британцем (коих впоследствии авиакомпании обнаружилось значительное число). Я наконец-то попрактиковался в английском, чему несказанно обрадовался (еще не зная, что через сутки буду думать на английском, засыпая - так много практики свалится на меня). Поинтересовался, откуда он родом, как давно работает в Qatar и как, вообще, ему эта страна.
Оказалось,он с юга Англии, из местечка неподалеку Эксетера. Работает здесь пару лет, Катар ему по большей части нравится, единственное, очень скоро наступит жара, сопряженная с большой влажностью, вот тогда будет некомфортно. Ну а сейчас, в марте, здесь просто чудесно!
Разложили на столике карту Дохи, выяснилось, что учебный центр авиакомпании (команда планирования подготовки находится именно там), расположена аж с той стороны взлетной полосы на территории старой части аэропорта. То есть совсем не рядом с теми двумя зданиями, где мы сегодня побывали.
Пока обсуждали, я подошел к стойке рецепции, еще раз попросил забрать вещи на глажку и поинтересовался насчет адаптера. Девушка выслушала, кому-то набрала, а вот про адаптер сказала, что "их у нас дефицит, но мы постараемся что-нибудь придумать".
Забегая вперед, скажу, что в итоге они ничего не придумали - адаптера я так и не увидел. Придумали мы. Точнее, первооткрывателем оказалась единственная женщина в нашей команде.
- А я подзарядила свой телефон, - сказала Рита, когда мы вновь начали обсуждать, что делать с медленно умирающими девайсами, - у меня розетка подошла.
- В смысле? У тебя в номере есть евророзетка?
- Нет, но я в эту же и воткнула, просто пришлось сильнее пихать. В итоге все зарядилось.
- Рита! Что ты наделала! - деланно запереживал Олег. - Ты разрушила целую отрасль по производству адаптеров! Теперь все будут знать, что "достаточно сильнее впихнуть", и никакой адаптер не нужен!
Так оно и оказалось. В местную розетку оказалось возможным впихнуть "наш" штекер, хотя усилие при этом потребовалось действительно значительное. Но зато он и сидел в ней как влитой. И все работало.
В очередной раз заказываем такси (каждая поездка - 14 долларов, разговоры о необходимости аренды автомобиля вновь получили развитие). Садимся, едем.
* * *
- Вот видите, как далеко они забрались - это специально, чтобы пилоты их не доставали! Нам надо так же сделать!
Проезжаем мимо длинного забора с колючей проволокой - за ним виднеются явные признаки эмблем Qatar Airways.
- Вот, и колючей проволокой обнести! А по периметру - пулеметчиков поставить!
Человеку, далекому от проблем перевода "бумажного планирования" в электронный вид вряд ли эти милые шутки покажутся смешными . Но если вы когда-нибудь решитесь отобрать карандаш и резинку у вашего командира эскадрильи, то не забудьте перекрыть прямой доступ кому ни попадя в отдел планирования, так как довольных поначалу будет мало (ну а потом все станут привычно недовольными). Жаловаться на "девочек из подземелья" гораздо проще, чем на суровых командиров, и обязательно найдутся желающие это сделать.
Да и без всяких жалоб, по старой памяти, найдутся пилоты, кто захочет попросить все тех же девочек: "Спланируйте по старой дружбе" - или: "Дайте выходной, будьте людьми!"
Работникам Отдела планирования очень некомфортно работать в такой вот атмосфере всеобщей нелюбви, когда ни с того ни с сего им на личные мобильные начинают звонить кто ни попадя, от вторых пилотов до командиров эскадрилий, в попытках упросить спланировать то или иное событие в обход установленной процедуры. Более того, обязательно найдутся такие, кто начинает распускать слухи, что, мол, "любой план можно заказать за энную сумму денег".
Координация должна быть четко выстроена! А правила должны быть объявлены всем и доведены до каждого, и - самое главное! - должны неукоснительно соблюдаться, и в первую очередь - самими руководителями.
Заявки на планирование событий (конкретные рейсы, или полет с конкретным человеком, или и то, и другое) - пожалуйста. Но только в установленные сроки и через установленный канал связи, то есть не напрямую от сотен пилотов и бортпроводников, а через координаторов, специально выделенных для этой цели, через фильтр установленных требований.
Конечно же, надо работать над пониманием у личного состава, зачем мы вообще все это меняем, и к чему собираемся придти. Информирование, понимание - очень важные моменты во внедрении подобных революционных систем! Тех, кого это внедрение затрагивает непосредственно и, более того, кому может создать определенные неудобства (хотя бы от самого процесса внедрения), надо обязательно подготовить к изменениям.
Увы, мы этот момент в самом начале бездарно упустили, AIMS свалился пилотам как снежный ком на голову. Примерно тогда меня и назначили для взаимодействия с командой внедрения, но когда я пытался (еще до исхода из офиса) наверстать упущенное, позитивно рассказывать о будущем, об удобстве и пользе подобной системы для авиакомпании и для пилотов, то тем самым противопоставил себя тем из ближайших начальников, кто изменений не хотел. Это мне популярности, конечно, не добавило.
Сейчас (два года с лишним прошло) ситуация выправилась, народ начал замечать положительные стороны во всем этом. Новый командир летного отряда (КЛО) взял за правило спрашивать мнение людей о работе AIMS, об изменениях - в отличие от прежнего, который AIMS только проклинал, как и любого, кто посмел бы ему возразить. После моего возвращения в офис новый КЛО сказал мне в беседе, что ему еще никто из рядовых пилотов в приватной беседе не сказал, что "все плохо". Нет, бывало, что человек сходу бросался жаловаться, но после наводящих вопросов задумывался и выяснялось, что и налет выравнился, в отпуск все ходят в положенные сроки, а уж о том, как удобно видеть свой рабочий график на месяц вперед никто уже и не говорит - это стало восприниматься как должное.
К хорошему привыкаешь быстро... Его не замечаешь, в отличие от того, что кажется плохим, ну а позалипать на негативе пилоты наши ой как любят!
Пара слов о таком важном моменте как "выравнился налет". Если вы будете внедрять подобные программы, то готовьтесь к тому, что одной из наиболее частых жалоб будет "у меня налета нет, а у Иванова есть! Где справедливость, чертов AIMS?"
Забота о равенстве всегда была яблоком раздора у пилотов и головной болью командиров эскадрилий при планировании "карандашом и резинкой", но тогда пожаловаться на сурового КАЭ означало впасть в немилость, и жалобщики обычно ограничивались курилками. Когда планирование передали хрупким девочкам, то мужики оживились, голоса стали громкими, а курилки тесными.
В общем, это одна из частых пилотских жалоб - на месячный налет.
Но когда начинаешь разбираться, то в большинстве случаев все быстро становится на свои места: оказывается, жалобщик десять дней был в отпуске, в оставшиеся взял еще четыре выходных. В итоге за 16 дней налетал 40-50 часов.
Спрашиваешь:
- А сколько ты хотел налетать за полмесяца? Саннорму 90 часов?
- Ну да! Или хотя бы 80, ведь раньше ж так планировали!
- Э, нет, брат! Это нереально с точки зрения соблюдения норм рабочего времени.
Да, кое-где клали на понятие "нормы рабочего времени", но наш курс - на соблюдение правил. Иначе мы бы не тратили столько средств и сил на внедрение AIMS.
Если же брать квартальный период, то тут картинка уже более очевидная: налет у всех примерно равных и отличается по формальным признакам (тот или иной допуск, который может влиять на частоту постановки в план). А если же брать годовой период - то налет очень ровный.
Помнящий все AIMS весьма удобен - живущий одним днем жалобщик наглядно видит большую картину и аргументов не остается.
Работа подобных систем требует перестройки привычного образа работы у пилотов. Необходимо учиться планировать свою жизнь наперед. Так как формирование плана на следующий рабочий месяц начинается в предыдущем, то устанавливаются конкретные даты, ограничивающие:
- формирование событий по годовому плану (например, отпуск, учеба в учебных центра);
- сбор пожеланий (рейсы, выходные) от пилотов и бортпроводников;
- формирование связок рейсов (без пилотов и бортпроводников);
- определение потребности летного и кабинного экипажей для этих рейсов (без фамилий. просто количество);
- планирование обучения - оно имеет приоритет;
- начало и конец формирования ростера (плана на месяц);
- публикация ростера в системе.
Как только ростер опубликован, работа по внесению оперативных изменений переходит к оперативному планированию - так называемым "трекерам".
Все сроки должны быть "железными"! Если, к примеру, сбор "хотелок" от пилотов ограничен 10 числом, то все, что идет после 10-го - это исключительные случаи. То есть после 10 числа нельзя просто взять и возжелать слетать в Мадрид в следующем месяце. Нет, желать-то можно - подавать заявку нельзя.
Пожелания можно попробовать исполнить после публикации ростера - например, пилоты согласятся на "размен" событий и отправят заявку, ее рассмотрят и, если такой размен возможен, он состоится. Но от установленной даты окончания сбора "хотелок" и до даты публикации ростера потока "просьб" быть не должно.
Нам это и так было понятно - еще при обучении дядьки из AIMS подчеркивали важность установления четких временных рамок, и в Катаре мы ожидаемо увидели жесткий (то есть правильный) подход. Но на момент нашей поездки, по факту мы еще не до конца научили пилотов и их руководителей соблюдать процедуры, но, думаю, достигнем этого понимания у тех, кто эти потоки "перенаправляет" в отдел планирования.
Взгляд из 2023 года. Вскоре после возвращения из поездки я был повышен до заместителя летного директора и, собственно, отвечал за вопросы, связанные с планированием летной работы. Одним из первых достижений на этой должности было упорядочивание потоков во временных рамках. Пришлось некоторое время побыть жестким - причем, не с пилотами, а с их непосредственными руководителями (на тот момент они из комэсок переименовались в "старших пилотов-инструкторов), - но оно того стоило. Планировщикам "Глобуса" работалось куда спокойнее, чем девочкам, планировавшим "Сибирь".
В эпоху "карандаша и резинки" планирование комэской осуществлялось в режиме постоянного "трекинга". То есть более-менее правдоподобный план он рисовал вглубь на два-три дня, поэтому ознакомление пилотов с планом проходило на постоянной основе - два раза в неделю пилот звонил дежурному и узнавал план. И этот план, к слову, мог еще раз пять на дню поменяться - как тут свою жизнь планировать?
К хорошему быстро привыкаешь и не замечаешь...
К концу месяца "портянка" протиралась до дырок от частого использования резинки...
В некоторых компаниях до сих пор план узнают вечером каждого дня на следующий.
* * *
Ну а мы, наконец-таки, добрались!
Местом базировки отдела планирования обучения оказался учебный центр авиакомпании. И тут все серьезно - крытая парковка с подписанными за владельцами мест стояночными местами.
Сам центр выглядит довольно-таки мило.
Еще некоторое время пришлось потратить на то, чтобы получить местный пропуск и связаться с тем человеком, который сможет поделиться с нами опытом внедрения модуля обучения в компании.
Забегая вперед, мне очень понравилась открытость работников. Выглядело это так: кто-то вел нас в нужный отдел, там быстренько нас представляли: "Это ребята и России, партнеры по альянсу, они здесь в рабочей поездке, интересуются нашим опытом. Расскажи им, что и как". И сотрудники откладывали свои дела и начинали рассказывать, что и как. Нам дозволили фотографировать все, что мы захотим, правда, в некоторых случаях попросили не использовать эти фото, кроме как для себя. Поэтому, всех фото вы не увидите, но они для рассказа о поездке и не важны.
В общем, наконец-то мы начали работу! Самым первым, кому нас представили, был Сэмпсон (Sampson), попросивший звать его просто Сэмом. Сэм - руководитель отдела планирования обучения - в котором самую видную роль занимает тот самый чертов Training Module, ответственным за внедрение которого меня поставили (двоих ответственных уже успели уволить). Очень продвинутый, даже прошаренный, дядька!
Сэм рассказал историю внедрения модуля обучения AIMS в их отделе, и она была для нас очень даже поучительная...
- В общем, сам модуль обучения был у нас с первых дней, но никто им не пользовался. Работники отдела обычно использовали ручной метод создания плана подготовки в AIMS, и это выглядело адским трудом! Представьте, что вам надо запланировать сто пилотов, и всех сто надо внести вручную, а потом еще и исправить в случае изменений - которых всегда в достатке. Это работенка не из легких!
- Да, мы так сейчас и делаем. Мучаемся, - соглашается Сергей. Я киваю. Рита вздыхает. Олег улыбается.
Сэм продолжает:
- ...Я работал обычным планировщиком. Однажды задался вопросом: что у нас делает модуль Training, раз никто им не пользуется, и стал потихоньку в нем копаться. Понемногу разобрался и вскоре стал планировать свою часть работы значительно быстрее остальных. Это было замечено, меня спросили: "Сэм, объясни, как так получается, почему ты так быстро работаешь?" И я рассказал о том, что использую Training Module. Они заинтересовались, попросили научить остальных работников отдела. В итоге, меня назначили старшим менеджером.
Эх! Хороший пример поощрения инициативы, идущей снизу вверх. Мне даже взгрустнулось.
Заныл по старой памяти лоб...
Очень и очень продуктивно мы в тот день поработали. Сэм оказался кладезем знаний - и не только о том, как работает модуль, но и о не менее важных вещах, которые мы стремились узнать: структура авиакомпании, как расположены в ней обучение и планирование, как, шаг за шагом, этап за этапом происходит процесс планирования молодого специалиста, пришедшего в авиакомпанию.
Более того, мы узнали о нюансах летной работы - как происходит подготовка инструкторов и капитанов, как планируют проверки вторых пилотов, выбранных для подготовки в капитаны.
Для меня было важным увидеть то, как происходит подготовка Second Officer's - это вторые пилоты, которые пришли в компании с очень небольшим опытом, Cadet Pilots - как наши выпускники летных училищ. Сравнив объем подготовки с тем, что мы имеем здесь, в России, в который раз мне взгрустнулось. Увы, снова подтверждение, насколько небольшой объем подготовки мы назначаем вчерашним школьникам. В "Катаре" - минимум в полтора раза больше, и это правильно!
Я эту идею пытался двигать еще пару лет назад, когда "неофициально" занимался AIMSом. Не был воспринят всерьёз.
Взгляд из 2023 года. И позже продолжал попытки достучаться до понимания необходимости повышения объемов и качества подготовки молодых выпускников в авиакомпании, и не только в "Глобусе" - в "Победе" тоже, но услышан не был.
Сама структура авиакомпании значительно отличается от той, какая традиционно принята в России. Понравилось то, что все обучение, вплоть до его планирования, выделено под ответственность конкретного подразделения, под общим руководством Chief Pilot Training. В нашем, "сибирском", понимании это близко к "начальнику летно-методического отдела", хотя руководителя, непосредственно отвечающего за организацию и проведение подготовок и проверок у нас нет, ответственность размазана между летным директоратом и директоратом летных стандартов (такое название получил летно-методический отдел, выделенный из-под командира летного отряда, который, в свою очередь, стал летным директором. Суть не изменилась, чехарды в горизонтальных связях добавилось. ДЛС пишет документы, но за их исполнение ответственности не несет, как и мало внимания обращает на обратную связь от исполнителей из летного директората. ЛД отвечает за производственный и тренировочный процессы, но работает по документам, присланным из соседнего отдела, на который он влияние не имеет).
Следующий летный босс - Chief Pilot Fleet. В нашей аналогии близок к командиру летного отряда, но только в первом приближении.
В общем, большая разница огромная хотя бы в том, что эти два крупных босса заведуют сразу всеми типами самолетов авиакомпании. Под ними есть еще более конкретизированные уровни менеджеров.
Зоны ответственности CPT и CPF четко определены: в первом случае это обучение и проверки, во втором - производство. Например, CPF принимает решение, кого вводить в капитаны, кого выбирать для переучивания и тому подобное. Но не он организует ввод в капитаны и переучивание и отвечает за эти процессы, этим занимается подразделение, подчиненное CPT. Соответственно, за написание частей Руководства по производству полета авиакомпании (РПП), имеющих отношение к производству (А, В и С), отвечает CPF, а Часть D ("Подготовка персонала") - CPT. Все четко и логично, понятно, кто за что отвечает и как взаимодействует.
И снова взгрустнулось: ведь два года назад, придумывая свое видение новой структуры авиакомпании и совершенно не имея представления, как это организовано в иностранных компаниях, я предлагал практически то же самое... Впустую, конечно же. Инициатива никакому не была интересной.
Очень понравилась идея с определением кандидатов на ввод в строй в капитаны из числа вторых пилотов. Второй пилот должен пройти три независимые проверки (шесть полетов) с тремя разными проверяющими (которые не знают результатов предыдущих проверок, чтобы это не могло влиять на решение). И уже по сумме трех полетов уже принимается решение. Очень здравый подход!
В России назначают лишь одну проверку - всего два полета, а ведь негативных нюансов может быть вагон и маленькая тележка, что в таком важном решении, как подготовка Капитана, надо минимизировать.
В общем, три часа, остававшиеся до конца рабочего дня пролетели очень продуктивно!
* * *
Закончили, вышли на свежий воздух, ожидаем такси. Выше я писал про Chief Pilot Training... Это он и есть:)
А это - забор с колючей проволокой вокруг учебного центра.
Наконец, такси прибыли... Целых две машины (по 14 баксов) - нас же пятеро... А в стандартной машине лишь четыре места, кроме водителя. Решено - будем брать авто в аренду! Долой ограничения в перемещениях!
Ну а пока возвращаемся в отель, чтобы отправится в эпическое пешее путешествие по столице Катара.
О котором расскажу в следующем повествовании.
Продолжение
Спасибо за внимание!
Летайте безопасно!