В апреле 2023 года Нескучные финансы, Финтабло и бизнес-клуб Reforma опросили российских предпринимателей, чтобы выяснить, на какие сроки они готовы планировать продажи, выручку или прибыль. Всего удалось опросить 515 человек: владельцев крупных компаний, топ-менеджеров и наемных специалистов, ИП и самозанятых.
Затем ответы обработали, проанализировали. И сделали некоторые любопытные выводы: например, что ИП без сотрудников не планируют продажи и выручку больше чем на месяц вперед.
Мы выбрали самое интересное из результатов этого исследования, чтобы поделиться с вами.
Большинство компаний планируют только на месяц
Первое, что нас интересовало, — горизонт планирования. Мы спрашивали разные компании, на какой срок те планируют продажи, выручку или прибыль. Вот что выяснилось:
Из всех опрошенных на месяц планируют 76,6%, на год — 39,8%. А вот тех, кто готов планировать на больший срок — три года и пять лет, — совсем мало: 8,9 и 4,6% соответственно.
— Дарья Грачева, финдиректор Нескучных финансов«В целом планирование на месяц подходит только новым компаниям, которые недавно начали работать, не наладили финансовую отчетность и плохо знают рынок. Во всех остальных случаях планировать нужно на год».
Подробнее о планировании можно почитать в статье «Этапы финансового планирования».
Крупный бизнес готов планировать как на год, так и на пять лет
Любопытно, что горизонт планирования связан с размерами компании.
Если говорить кратко, то чем крупнее бизнес, тем дальше в будущее он готов смотреть:
- Бизнес с доходом от 1 млн ₽ в основном планирует на месяц, а, например, на год это делают только 29% компаний.
- Компании с доходом от 30 до 50 млн ₽ планируют на месяц в 83% случаев, а на год — в 66%. Не боятся они планировать и на три года.
- Компании с доходом от 300 млн ₽ планируют больше других — что на месяц, что на пять лет. Например, на год это делают 88% крупных компаний, а на три года — 31%. Неплохо!
Для наглядности мы собрали некоторые цифры в небольшую таблицу:
Связь между размерами компании и горизонтом планирования наблюдается не только в деньгах, но и в количестве работающих в них людей. Тенденция похожая: чем крупнее бизнес с точки зрения числа сотрудников, тем дальше он готов планировать.
Так, например, ИП без сотрудников планируют в основном на месяц — это делают 60% опрошенных. И никогда не планируют на три года или пять лет вперед. Зато это делают компании, в которых работают от 100 человек и больше: в 86% случаев планируют как на месяц, так и на три года — это 28% опрошенных и пять лет — 12% компаний.
Точность планирования хромает у многих предпринимателей
В опросе предпринимателей также спрашивали, насколько точны их планы по продажам и выручке или прибыли. Другими словами, просили сравнить план и факт. Это смогли сделать не все, но почти — 95% опрошенных.
Оказалось, что только 26% предпринимателей планируют с точностью от 80%. У большинства же опрошенных пока получается планировать с точностью от 40 до 80%.
Интересно, что есть некоторая связь между точностью планирования и доходами компании: среди более крупных компаний больше тех, чья точность планирования достигает 80% и выше.
В производстве планируют на пять лет, а в строительстве — только на месяц
Итак, мы выяснили, что есть связь между размером компании и горизонтом и точностью планирования. А еще есть некоторая связь между планированием и сферой деятельности.
Так, в производстве чаще, чем в других отраслях, планируют на три года и пять лет, а в образовании и аренде и управлении недвижимостью на такой долгий срок вообще никто не планирует.
Меньше всего компаний, которые планируют хотя бы на месяц, работает в сфере строительства и ремонта.
Также опрос показал, что есть некоторая связь между сроком планирования и наличием у компании стратегии развития. Так, бизнес со стратегией готов планировать продажи и выручку или прибыль на более длительный срок.
Как планируют во ВкусВилле, Visotsky Inc, Финтабло, бизнес-клубе Reforma и Paper Planes
Спросили у собственников и руководителей, как они планируют. Вот, что нам ответили ↓
Валерий Разгуляев, управляющий информацией «ВкусВилла», автор книги «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний»:
Планирование нужно, чтобы синхронизировать усилия и не начинать тратить ресурсы на то, на что их заведомо не хватит, — для этих целей это полезный инструмент. Планирование помогает организации поступательно двигаться, но не является основным двигателем этого процесса. Главное — не влюбляться в свои планы и быть всегда готовыми их изменить, если того потребует ситуация.
В планировании мы используем принцип клиентократии — это когда планировать должен тот, кто потом этот план будет выполнять. Поэтому у нас есть глобальная большая цель на 7 лет вперед, а скользящее планирование осуществляется по ситуации на ближайшие 2−3 месяца.
Александр Высоцкий, основатель EdTech-компании Visotsky Inc и IT-платформы для управления бизнесом Tonnus:
У нас есть несколько видов планирования. Краткосрочное — это ежедневные координации, которые помогают расставить приоритеты на день. Стратегическое планирование — планы на год, которые вносятся в программу действий, процент их выполнения постоянно отслеживается.
Среднесрочное планирование — на неделю и на месяц. Эквивалент месяца в нашей компании — это финансовый цикл, который равен 20 рабочим дням. В конце каждого финансового цикла мы подводим итоги, готовим и подаем отчет. Планируем, как и за счет чего вырастут наши ключевые показатели в следующем цикле. Нерационально создавать стратегию больше чем на год вперед. Даже самый талантливый предприниматель не сможет предугадать, какие изменения произойдут в течение нескольких лет. Поэтому среднесрочное планирование — наиболее реальный и приемлемый вариант.
Сергей Колусев, основатель сервиса «Финтабло»:
В Финтабло мы разделяем планирование и прогнозирование.
Планируем на год следующим образом: в декабре мы утверждаем стратегию на будущий год, в январе собираемся на стратегическую сессию планирования, где за 5−6 дней строим план на год по финансовому результату, бюджету и ключевым стратегическим проектам развития. План по финрезультату составляем в трех вариантах развития: минимальный (рост x2 к прошлому году), нормальный (x2,5), превосходный (x3). От стандартной системы планирования сейчас переходим к OKR.
Далее мы каждый квартал — в апреле, июле и октябре — проводим сессии тактического планирования, на которых корректируем наше движение. Смотрим факт за прошлый квартал, строим прогноз на будущий квартал и оставшуюся часть года.
Внутри кварталов каждый месяц мы проводим две встречи с командой: в конце месяца — по утверждению прогноза и бюджета на следующий месяц, в начале месяца — по подведению итогов и рефлексии прошедшего месяца.
Планирование помогает нам удерживать ежегодный рост больше чем на x2, развиваться без привлечения инвестиций и при этом зарабатывать прибыль.
Татьяна Курюкова, стартап-менеджер, CEO & Co-founder бизнес-клуба Reforma (ex-Digital Dolina)
Я планирую главные финансовые показатели и три ключевых OKR на год. Каждую цель декомпозирую и прописываю план, как именно и за счет чего мы можем их достигнуть, а отделы составляют на базе этого документа свои OKR. Это важные ориентиры для команды. При этом мы целимся в амбициозные показатели.
Например, в 2023-м мы хотим 600 резидентов на конец года (сегодня активных — 282) — это наша ключевая метрика, по выручке заложен план x2. При этом мы понимаем, как воспроизводить текущие показатели и расти понемногу, но еще ищем PMF в каналах и моделях привлечения, который может дать заветный х2.
Соответственно, план 2023-го зависим от гипотез и нашей способности их быстро и системно проверять. Регулярно мы проводим стратсессии и мозговые штурмы, которые помогают команде подниматься над операционкой, приоритизировать гипотезы и уточнять стратегию, повышая шансы на достижение больших целей.
Что-то может при этом идти не так, я ежемесячно могу вносить тактические корректировки, однако годовой план и OKR остаются неизменными, и мы держим общий трек, двигаемся командой в одном направлении.
Илья Балахнин, управляющий партнер консалтингового агентства Paper Planes. Ведущий международный эксперт в области маркетинга, основанного на данных (Data Driven Marketing)
Термин «планирование» надо разомкнуть на четыре составляющие:
— планирование стратегическое,
— финансовое,
— операционное,
— тактическое.
Есть расхожая поговорка: «Если не знаешь, чем заняться, займись планированием». Я с ней совершенно согласен.
Другое дело, что разные виды планирования должны производиться с разной регулярностью:
— тактическое планирование в большей степени должно быть прерогативой административного блока и административных управленцев;
— операционное — прерогативой функциональных директоров;
— планирование финансовое — прерогатива финансового директора и владельца или наемного генерального в зависимости от структуры собственности;
— стратегическое — прерогатива владельца.
Все эти уровни планирования катастрофически сильно влияют на бизнес, на любой, но на каждый по-разному и в разных предметных областях. Совершенно точно планирование — один из ключевых инструментов в системе управления любой организацией. От операционно-тактического до стратегического уровня.
