Объединил в одной статье два перевода от Алека Левенсона про ROI: The ROI monster under the bed и ROI falls short for evaluating human capital and HR.
Нынешняя статья носит важный методологический характер для понимания роли ROI в системе HR. Понятно, что в России и ROI то никто не считает, но большинство HR мыслят в методологии ROI. Поэтому статья собственно направлена на то, чтобы задать несколько вопросов тому, как мы оцениваем процессы в HR.
Отслеживайте нас в телеграм канале
«ROI-монстр под кроватью»
Показатель возврата инвестиций ROI это, возможно, самый универсальный прикладной инструмент, когда-либо созданный в истории финансов. Это стандартный показатель, используемый, чтобы оценить финансовый возврат от инвестиций или проекта.
Хотя при всей его силе, ROI в некоторой степени как монстр или призрак, скрывающийся под кроватью, которого боятся маленькие дети. Он может казаться большим и страшным, даже время от времени всесильным, пока мы маленькие. Но когда мы вырастаем и можем видеть вещи с более широкой перспективой, мы понимаем реальность и можем отправить наши юношеские страхи на покой. Сегодня ROI используется как критерий для HR (прим. Human Resources – управление персоналом) — если HR не может показать достаточно высокий ROI, финансовая служба никогда не одобрит то, что HR хочет делать. И HR как маленький ребенок, боящийся ROI-призрака под кроватью: у него нет правильного взгляда на ограничения ROI и что должно быть сделано вместо этого.
В моей следующей статье я рассмотрю, почему ROI не выполняет обещание, которое от него ожидают для оценки HR. Но первое, что я рассмотрю, почему он не достаточен как инструмент для принятия бизнес решений. Для целей этой дискуссии давайте разделим мир инвестиционных решений на две части: инвестирование в какую-либо организацию, которая была успешна в прошлом, против инвестирования в какую-либо организацию, которая никогда не работала ранее (даже если другие компании делали это). Для вещей, которые вы делали успешно в прошлом, ROI это хороший путь определить стоимость ожидаемого финансового возврата. Ваш прошлый опыт с такими типами инвестиций обеспечивает высокий уровень определенности и низкий риск относительно их успеха и затрат, необходимых чтобы достичь его. Примерами могут быть открытие нового офиса, предприятия, торговой точки при условии, что это схоже с тем, с чем ваша компания уже столкнулась в прошлом, или внедрение нового оборудования и технологичного оборудования, которое уже испробовано и протестировано в экспериментальных проектах.
ROI также может подходить для оценки действий, которые помогают поддерживать операции. Это может относить как к капиталовложениям, так и к HR. Если HR определяет, что компании необходимо вкладывать в компенсационный пакет работников, обучение или что-либо еще, чтобы поддерживать их текущий потенциал и оперативную деятельность, ROI часто может применяться с позиции недопущения удара по текущим операциям. Например, предположим, что текучесть кадров среди высокоэффективных продажников повышается, потому что рынок для их навыков набирает оброты и конкуренты начинают переманивать их. Чтобы сохранить их, компания, вероятно, должна повысить уровень компенсации, возможно значительно выше, чем запланировано годовым планом. Финансовый возрат от повышения их компенсации проявляется как потеря в продажах, которая не допускается.
Предотвращение потерянных продаж это очевидная финансовая выгода, которая в этом случае может быть включена в ROI. Однако, не все изменения в потенциале сотрудников могут быть непосредственно установлены при потере продаж. Рассмотрим другую ситуацию, где покупательские рыночные изменения и счета становятся более сложными (более запутанные условия контракта, больший географический охват, более жесткие сроки или некоторые другие ситуации), требующие большего кросс-функционального взаимодействия между продажами, маркетингом, обслуживанием клиентов и ИТ. Может быть почти невозможно установить прямую связь между необходимостью более лучшего взаимодействия и немедленного влияния на продажи или удержания покупателей. Тем не менее, взаимодействие является существенным для поддержания конкурентного преимущества.
Этот пример помогает продемонстрировать, почему ROI не является предпочтительным методом, когда организация делает что-то новое. Когда инвестиции или изменения организационного потенциала имеют неопределенное и/или непрямое, ориентированное в будущее влияние на удовлетворенность клиентов и потенциальные продажи, необходимо что-то иное, чем ROI.
Более комплексный анализ, чем традиционный ROI, требует построения тщательной причинно-следственной модели. Модель должна включать ключевые организационные процессы, которые должны работать так, чтобы инвестиции привели к успеху, включая роль, которую человеческие способности, мотивация и описание должностей будут играть в успехе инвестиции. Анализ тогда оценил бы силу взаимоотношения между причинно-следственными факторами и стратегией и финансовыми результатами. Он также должен дифференцировать между финансовыми выгодами, достигнутыми путем кратковременного улучшения денежного потока против долговременного создания потенциала.
Повышение и поддержание конкурентного преимущества являются конечными целями стратегии. Если у вас есть конкуретное преимущество, то доход и денежный поток являются прямым результатом. Но причинно-следственная связь не идет обратным путем: повышение дохода и денежного потока не обязательно означает повышение конкурентного преимущества. Почему? Потому что вы можете увеличивать денежный поток сокращением краткосрочных инвестиций с очень стратегической возможностью которую вы пытаетесь построить в долгосрочной перспективе.
Рассмотрим затраты на новую ИТ систему, которая должна запуститься через 3 года. Если вы хотите краткосрочный денежный поток, вы можете отложить расходы на новую ИТ систему. И если вы полагаете, что краткосрочное сокращение расходов не повлият на конечное осуществление проекта (потому что вы нашли пути сделать работу более эффективно), то вы можете показать позитивный ROI от сокращения расходов: прозноз дохода остается таким же пока затраты ниже, таким образом прибыль увеличилась. И все же какое доказательство у вас есть, что сокращение бюджета не будет иметь негативного влияния на функциональность и эффективность новой ИТ системы и следовательно на потенциальный будущий доход? При отсутствии железного доказательства, вы не можете так полагать.
Самый легкий путь повысить краткосрочный денежный поток (и соответственно ROI) это сократить затраты на инвестиции чтобы улучшить потенциал, организационный эквивалент подрезания своего носа чтобы досадить своему лицу — это может быть сделано, но это не очень целесообразно. Выбор между уверенным увеличением краткосрочных денежных потоков от сокращения затрат против неопределенного влияния инвестирования в долгосрочный статегический потенциал это то, почему ROI в одиночку никогда не достаточно, чтобы принимать стратегические инвестиционные решения.
Эта статья - выдержка из моей новой книги Strategic Analytics: Advancing Strategy Execution and Organizational Effectiveness
ROI терпит неудачу при оценке человеческого потенциала и HR
В моей предыдущей статье я рассуждал, почему ROI терпит неудачу как инструмент для принятия бизнес решений. Здесь я рассматриваю, почему ROI не оправдывает обещание по оценке человеческого потенциала и HR.
HR специалистов часто просят показать ROI в его программах и процессах. Подумайте о том, чем это обычно заканчивается. При применении к человеческому потенциалу или HR, ROI почи всегда используется аккуратно, чтобы обосновать программы и политики, для которых нет большой поддержки. В то же самое время, часто существует непоколебимая поддержка людей и процессов, которые ключевые заинтересованные лица «знают», что является критичным для стратегического успеха. Таким образом, если ROI не является предпочтительным методом для понимания как люди и процессы содействуют стратегическому успеху, что тогда? И как могут организации лучше определить, на какие рычаги им необходимо нажать, чтобы улучшить выполнение стратегии и организационную эффективность?
Например, эффективная реализация стратегии часто может быть улучшена путем улучшения коммуникации о целях и приоритетах. Задача HR по улучшению коммуникации о целях и приоритетах может уменьшить количество времени, необходимого для завершения рабочих процессов, которое в свою очередь может улучшить эффективность использования ресурсов — финансовую выгоду, которая может быть включена в ROI. Однако, преимущества улучшения коммуникации не обязательно обнаруживаются непосредственно и немедленно в более эффективном использовании ресурсов. Наоборот, более эффективное использование ресурсов часто реализуется только после значительной отсрочки после улучшения коммуникации или в сочетании с другими мероприятиями, такими как командное обучение, улучшенное лидерство и IT поддержка, или изменения в рабочем плане. Выгода улучшенной коммуникации может быть выражена в денежной форме и включена в ROI только в единичных случаях, когда она имеет прямое и непосредственное влияние на эффективность использования ресурсов.
В другом примере, выполнение существующих процессов управления более эффективно может сэкономить время и расходы, освобождая сотрудников и менеджеров от фокусировки на организационных приоритетах. Денежный эквивалент стоимости этого времени может быть добавлен к сэкономленным фактическим расходам, чтобы посчитать ROI по улучшению выполнения процессов управления. Это расчет эффективности, единица времени сэкономленная улучшением процесса. Более важным для реализации стратегии является вопрос - система управления деятельностью поощряет ли и стимулирует ли поведение, необходимое для организации, чтобы достичь успеха на рынке. Соответствующий анализ того, поддерживает ли выделение бюджетных средств реализацию стратегии, которая в первую очередь зависит от того поддерживают ли эти расходы конкурентное преимущество организации. Система управления деятельностью поощряет поведение, согласованное со стратегией или противостоящее стратегии? Ожидания эффективности ролей согласуются со способностями, доступными персоналу, чтобы выполнять роли, как внутренне, так и внешне? Это окончательные показатели стратегической добавленной стоимости, не ROI созданный путем минимизации стоимости проведения процессов административного управления.
ROI не является эффективным инструментом для оценки долгосрочной выгоды от улучшенных HR процессов и организационной эффективности. Он никогда не должен быть единственным методом, используемым для оценки расходов на человеческий потенциал или HR программы, особенно если эти программы предположительно улучшают организационный потенциал. Намного лучший подход определил бы как HR программы или инициативы человеческого потенциала поддерживают построение и поддержание организационного потенциала, необходимого для реализации стратегии.
