Часть 4. Цикл тем про Лидерство и командную работу
В предыдущей статье я рассказала о модели Брюса Такмана, которая описывает стадии развития команды, а также об особенностях первой стадии «Формирование».
В этой статье я расскажу о следующем этапе - стадии бурления.
Второй этап развития команды чаще всего называют «бурление», «шторм» или просто «конфликт» (storming). Это стадия псевдокоманды.
Рабочая группа переходит в стадию бурления, когда люди начинают заходить за границы, установленные на формирующей стадии. Этот этап считают самым сложным этапом формирования команды.
Что может вызвать конфликты в коллективе?
В первую очередь разница между стилями работы сотрудников. Люди могут работать неодинаково (по разным причинам) и проявлять свои индивидуальные особенности, что может вызывать непредвиденные проблемы в коллективе.
Вторая причина может скрываться в действиях Лидера. Возможно, руководитель не смог объяснить общие цели и у сотрудников возникли разногласия. Либо управленец не равномерно распределил нагрузку и некоторые чувствуют себя перегруженными. А может быть дело в несоответствии выбранного стиля управления особенностям ваших подчиненных, что может вызвать протесты, оспаривание авторитета и борьбу за новые роли, ресурсы и статусы.
Кроме того, некоторые сотрудники могут подвергнуть сомнению значимость целей всей команды, а значит, будут сопротивляться выполнению своих задач.
Отмечено, что те сотрудники, которые не понимают общего смысла деятельности и сфокусированы только на выполнении собственных задач «сегодняшнего дня», могут испытывать стресс. Прежде всего потому, что рабочие процессы постоянно меняются, а они оторваны от коллектива и не ощущают поддержки от коллег.
Каковы особенности и признаки этапа «Бурление»?
- В процессе реальной работы на поверхность выходят имеющиеся разногласия и противоречия;
Люди начинают «открываться» и заявлять то, с чем не согласны. Например,
- оспаривают озвученные ранее договоренности, в том числе про назначение команды, стиль руководства, правила и зоны ответственности;
- остро реагируют на возникающие проблемы во взаимодействии и вступают в межличностные конфликты;
- прямо озвучивают собственные цели и ожидания.
Чаще всего руководители не любят и боятся таких этапов в работе. Конфликты означают разочарование людей в существующем порядке. То есть сотрудники замечают несоответствие между своими ожиданиями и реальной ситуацией, и начинают сопротивляться задачам, друг другу, руководителю. Это и энергозатратно, и эмоционально неприятно. А кроме того, снижается производительность коллектива - поскольку фокус внимания сотрудников направлен на борьбу, а не на воплощение поставленных задач.
Если коллективу не удается конструктивно разрешить свои разногласия, то может снизиться личная эффективность даже у тех работников, которые не вовлечены в конкретные конфликты, поскольку на них тоже влияет общая атмосфера.
На этом этапе мы можем даже потерять некоторых сотрудников, если они устанут от неконструктивных конфликтов и решат, что у них нет шансов сработаться с остальными. Потому что по факту люди ещё не научились продуктивно работать друг с другом и договариваться. В следствие чего значительная часть их внутренних ресурсов уходит либо на участие в конфликтах, либо на попытки не вовлекаться в нездоровую обстановку.
Однако именно этап бурления является важным признаком того, что наши процессы командообразования идут в правильном направлении!
Наконец-то сотрудники перестают стесняться и прямо заявляют о важном для себя. Наконец они готовы отстаивать свою точку зрения и приходить к тем договоренностям, которые будут в большей мере соответствовать их ожиданиям, а значит помогут выйти на этап продуктивной работы.
Смелость и проявленность на этом этапе позволяют людям искать новые решения, вовлекаться в соревнования и проявлять большую готовность к совместной работе в новых условиях.
В зависимости от особенностей коллектива «бурление» может быть более или менее явным. Предсказать, как именно поведёт себя конкретная команда, сложно: может быть вас ждет период постоянных интенсивных конфликтов до выяснения всех возможных противоречий, а может недовольство будет умеренным, и этап пройдёт относительно гладко.
Вместе с этим, хочу обратить внимание:
если вам кажется, что вы уже продвинулись к эффективной командной работе без стадии конфликтов, - вы заблуждаетесь.
Либо ваша команда застряла на стадии формирования и не все противоречия до сих пор выявлены. Либо вы, как руководитель, не знаете или не придаете значение имеющимся скрытым конфликтам.
Напомню, что конфликты – это нормальный процесс в развитии любого коллектива.
Ключевой задачей лидера на этом этапе должно стать поддержание оптимального бурления в коллективе.
Если сформировать бесконфликтную культуру, то есть жестко пресекать все попытки «естественного бурления», - ваша группа будет готова на неверные решения во имя условного единства. И в ней не будет места инициативам, альтернативным точкам зрения, а, следовательно, и поиску лучших решений. Те лидеры, которые авторитарно пресекают все возникающие конфликты, могут спровоцировать их скрытое течение, разрушающее процессы становления команды.
Если же искусственно поощрять конфликты на ровном месте, не направлять их в конструктивное русло, то начнется «перебурление»: то есть затяжная межличностная борьба с переходом на личность, интриги, провокации, протесты. Этого мы не должны также допускать.
Важно достичь оптимального бурления, когда все идеи предъявляются и обосновываются. Но участники уже не стремятся переубедить друг друга. Лидер уважает все мнения и обосновывает принятое решение. Участники группы действуют более сплоченно, чем, когда их принуждают прийти к согласию.
Что должен делать руководитель, который вместе с командой проходит этап бурления?
Основное – это регулировать конфликтные ситуации и постоянно возвращать команду к общим целям.
Как это сделать?
- наблюдать, выявлять и не игнорировать спорные ситуации в команде
- обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем,
в том числе иногда допустима контролируемая провокация на открытое выяснение отношений
- проводить регулярное обсуждение спорных вопросов, актуальных для текущей работы с высказыванием всех точек зрения
если кто-то из сотрудников не готов высказываться публично, лидеру нужно самому уточнять мнения всех сторон, например, посредством личных встреч
При этом важно
- пресекать дисфункциональное поведение в коллективе (переходы на личность, провокации и др.)
- воодушевлять команду на достижение намеченных целей, напоминать о смысле общей деятельности
Важно понимать, что этапа бурления не избежать. Только пройдя через него, можно выстроить слаженную работу.
Однако, этап конфликта может повторяться, если появится новое обстоятельство в жизни коллектива: изменится бизнес-процесс, появится новый сильный участник команды и т.д.
Именно поэтому руководителю важно научиться принципам управления конфликтами, развивать в себе навыки конструктивного диалога, а также освоить методы организации и проведения групповых обсуждений и поиска совместных решений.
А для того, чтобы участники коллектива быстрее приходили к общему мнению и вырабатывали общие договоренности, можно запланировать обучение для развития их коммуникативных навыков, ассертивного поведения и также – объяснять общие принципы по взаимодействию в конфликтных ситуациях.
Приведу пример стадии бурления из фильма «Легенда 17» "Легенда №17". Фрагмент: "Мы - сборная!" ( Мой любимый момент) - смотреть онлайн в поиске Яндекса по Видео
В сборной СССР по хоккею играли представители разных клубов: «Спартак», «Динамо», ЦСКА. В 1972 году на Олимпийских играх в Японии они были группой, но не командой: если на льду что-то не получалось, игроки обвиняли в неудаче клуб «соперника».
Тренер Анатолий Тарасов сначала наблюдал, как разворачивается конфликт. Когда понял, в чем дело, попросил хоккеистов выйти на лед и начать кататься по кругу. Потом очереди выкрикивал название разных команд и просил их игроков остановиться. Спортсмены без конца падали, мешая друг другу. Пока Валерий Харламов ― один из выдающихся хоккеистов советской сборной ― не догадался, что сейчас они не представители разных клубов, а участники одной команды от СССР. После этого конфликты в сборной прекратились.
Предыдущая статья: Основные подходы к формированию команд. Модель Б.Такмана | Pro управление и финансы | Дзен
