Директора по развитию, маркетологи и другие лидеры перемен (RCL - real change leaders) часто сетуют на то, что боссы их не слышат. И чем громче RCL пытаются достучаться до начальства, тем выше стена отчуждения и активнее ответная глухота.
Если реформатора не слышат
Причину неудач в диалогах коллеги склонны искать, в основном, в себе. Кто-то считает, что не овладел в должной мере навыками социально-ролевого анализа, а потому не смог подобрать нужные слова, правильно выстроить коммуникацию. Другой уверен, что всё дело в «промежуточном звене», в HR-директоре, манипулирующем гендиректором, и значит стоит, мол, совершенствовать навыки участия в политических играх... Преодоление стены непонимания для многих RCL становится самоцелью – они готовы рискнуть своей работой в компании, но найти способ заставить руководство прислушиваться к их предложениям.
На мой взгляд, коллеги слишком требовательны к себе и особенно в тех случаях, когда фокусируются на протестном поведении, не узнавая протестное мышление.
Отвержение всего нового, что приходит от других людей, – вполне распространённая первая реакция. Любопытствующее «ой, что это?», «ой, как интересно!», «я и не знал» для большинства остаются в далёком детстве, а на их место приходит активное отрицание. Совсем не редкость, когда получение предложения/совета что-то прочесть (узнать/изучить/присмотреться и т.п.) даже в коммуникации, когда такой тактичный совет уместен, переходит в разряд травмирующих событий и вызывает агрессивную реакцию или обиду. И дело вовсе не в том, в какой форме это было предложено, дело в самом факте предложения.
Привычка ценить только то, что найдено самостоятельно, не считается вредной, ей вообще не уделяют внимания. А зря, поскольку утраченная детская любознательность часто уступает место «рефлексу отвержения».
«Владеющий информацией владеет миром», вряд ли такое можно сказать о человеке, который получает сведения исключительно из однотипных, знакомых, приятных, подтверждающих его правоту источников. Но ещё труднее принять за образец того, кто самоизолируется от всего информпотока (на всякий случай) или отмахивается от того, что пришло к нему само.
Что ж, такие времена. Наш внутренний Критик ликует – настало его время. Делая людей мнительными, болезненно чувствительными и подозрительными, он всё активнее защищает нас от всего «лишнего». Каждый шаг в направлении границы внутреннего комфорта признается им лишним, а поскольку обучение и особенно перемены – это не просто приближение, а выход за границу комфорта, то...
Проблему восприятия нового часто путают с протестностью в переговорах или в коммуникации убеждения (где один продаёт своё мнение другому или пытается убедить его в неправоте). Это случаи протестного поведения, а не протестного мышления. Можно не использовать слово «мышление», а назвать это стилем взаимодействия с миром и информацией, но в любом случае мы говорим не о реакции как о следствии когнитивного процесса, мы говорим о самом процессе.
Некоторые причины протестного мышления
1. Cложности пубертатного периода, своеобразное «застревание» в подростковом возрасте, инфантильность, недоразвитость личности.
2. Эхо проблем взросления в части взаимоотношений со старшими.
Родители уже взрослых детей могут вспомнить, как ребёнок горячо рекомендовал им книгу или фильм, который некоторое время назад был ему предложен самим родителем. Но ребёнок этого не помнит, потому что тогда был сосредоточен на подростковой протестной реакции. Такое же детское поведение могут демонстрировать коллеги лидера перемен, если окажутся с ним в трансакции «Взрослый – Ребёнок». Тут теория игр Эрика Берна вам в помощь.
3. Гендерные причины.
Женщинам-RCL знакомы примеры протестной реакции коллег-мужчин. Конечно, руководитель помнит, что платит зарплату подчинённой-женщине в том числе и за предложения инновационного характера, но если он убеждён, что женский ум слабее мужского, то не будет воспринимать её идей. Даже те дамы, которым удалось с таким боссом составить пару «мужчина – голова, женщина – шея» признаются, что всё хорошо, пока дело не касается нового. Тут надо, как Штирлиц с Шеленбергом – осторожно. Чем моложе и симпатичней женщина, тем труднее ей получить да от мужчины-босса в ответ на приглашение пойти поучиться чему-то полезному как лично ему, так и компании.
Лишь одна женщина наделена привилегией предлагать мужчине знания без риска «быть забаненной» – это его бабушка. Новая информация, исходящая от женщины, будет восприниматься мужчиной тем легче, чем больше говорящая будет похожа на любимую маму, но лучше – на любимую бабушку.
Высокие шансы на попадание в авторитетный список у женщин имеют мужчины не самого преклонного возраста и не лишённые сексуальной привлекательности, у мужчин – наоборот.
4. Синдром Самозванца. Страхи обнаружения собственной несостоятельности.
5. Отрицательное отношение к обучению как к таковому (бывает биологически обусловлено).
Проявляется при упоминании нового метода работы, нового автора, нового подхода к управлению, новой маркетинговой идеи, неизвестной ранее книжки, новой версии чего-то известного и т.д. Реакция – смех или горделивое утверждение, что вот, мол, я этого всего не знаю и при этом прекрасно живу. Или, «и как мы без этих ваших умных слов смогли построить компанию и дожить до сегодняшнего дня». Встретив такое, надо, однако, быть уверенным, что это не ответная реакция на всезнайство, патернализм или неуважение в бэкграунду собеседника,
6. Избегание информационной перегрузки под влиянием Эффекта Даннинга-Крюгера, неспособность оценить границы своей некомпетентности, «я и так всё знаю». См. материал «Как определить "трудолюбивый" мозг у собеседника или "ленивый"».
7. Лёгкие проявления шизофрении. Например, восприятие всех входящих с добром не иначе как «данайцев дары приносящих».
8. Статусные «нормы» (профессор может не слышать информацию от студента, урождённый «патриций» от бездомного и т.п.). В коммуникациях с заказчиками изменений RCL стоит обращать внимание на сочетание их психологических портретов со стилем управления и статусом в компании. Пять типовых портретов вы найдёте в статье «Парад инноваторов: Кто и как внедряет новые подходы к управлению».
Чем выше статус того, к кому обращаются с информацией о новом, тем вероятнее дрейф статусного фактора из когнитивной сферы в поведенческую. Посмотрите этот короткий видео-сюжет «Перемены в России: либералы и консерваторы». Это хорошая иллюстрация к тому, почему «старшие по званию» часто делают вид, что нас не слышат.
9. Ментальные установки, например, «полученное легко не может быть во благо» (могут быть биологически обусловлены),
Замечено, что атеисты грешат отрицанием подобного рода чаще людей верующих. Человек утративший Веру (или никогда её не имевший) склонен обращать внимание на то, кто именно и как сообщает информацию, а не на само её содержание. Верующий напротив – открыт божьей помощи и может воспринимать человека, сообщающего новое, лишь как проводника, как инструмент в руках Создателя. Верующие чаще благодарят за отправленную ссылку, рекомендованную книжку или курсы, за рассказ о чём-то новом и реже возвращают негативную реакцию.
10. Социогеномная непарность.
Выбирая, кого услышать, мы склонны проникаться доверием к носителям качеств парных по отношению к нашим. В данном случает речь идёт о социогеномных парах (сфера Социально-ролевой геномики). Такие пары встречаются везде: в дружбе обычных людей, в бизнес-союзах, в семьях и т.п.
В моей практике был случай, когда протестное мышление генерального директора было единственной помехой для восприятии им нового, но этого было достаточно, чтобы компания отстала в своём развитии, растеряла команду, уступила рынок конкурентам. В окружении CEO не было ни одного человека, который составлял бы с ним социогеномную пару. Относительно близкими к нему по этому фактору были жена и один из соучредителей. Оба не принимали участия в жизни компании и не могли знать, что именно стоит доложить в образовательный багаж её первого лица.
В практике перемен вполне распространённым является такая ситуация. Профессиональный RCL (женщина) выдвигает целый ряд конструктивных инициатив, своевременных и продуманных. Но ни одной из них генеральный директор (мужчина) не даёт зелёный свет. Почему – становится ясно практически сразу после ухода RCL из компании. Если в течение первого же месяца в ней меняется то, что по словам босса должно было остаться неизменным, скорее всего перед вами сочетание гендерного фактора и социогеномной непарности. И здесь важно пояснить, почему слово «профессиональный» выделено курсивом.
Протестное поведение не всегда признак такого мышления
У самых любознательных, открытых, позитивных и т.д. людей может быть протестная реакция на предложение нового. Так бывает, когда оно исходит от человека, который:
- предварительно не ответил себе на вопрос «с чего я решил, что другой этого не знает»;
- путает «новое, полезное компании» с «новым, интересным лично для себя»;
- отыгрывает роль спасателя, а результат не столь важен;
- проявил бестактность, нарушив субординацию**;
- злоупотребил открытостью собеседника (эту ошибку легко допустить, когда другой не оговорил комфортный для себя режим и плотность восприятия нового);
- выбрал неудачную форму сообщения или канал его передачи;
- оставил собеседника гадать, почему информация пришла именно ему, что с ней делать, с какой стати ему нужно вникать в данное сообщение; если нет общего дела, то кому нужнее эта информация – отправителю или получателю.
Профессиональный Лидер Перемен всё это учитывает ещё до того, как просвещать и тем более делать выводы о мышлении своего начальника. Он умеет прогнозировать не только реакции, но и время, необходимое Шеленбергу для того, чтобы забыть источник информации. И ещё он знает, что такое «двойное послание» (термин ввёл Грегори Бейтсон) и что каждому из пяти уровней обучения соответствует своё поведение.
Он понимает и то, что не на каждую коммуникацию надо расходовать свой главный ресурс. Ведь есть, например, хронические спорщики, которые начинают возражать ещё до того, как вы закончили сообщение. В конце концов, как писал психолог Владимир Леви: «Каждый человек имеет право на собственный идиотизм».
Избирательная глухота, гендерный блок или ретроградство – это, однако, не самые безнадёжные случаи. Худший описал Маркус Шин в эпилоге к книге «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие». В нём он говорит об интуиции знаний. Протестное мышление в юности добавляет рисков её утраты к зрелости.
Методы доказывать свою правоту во внутренних переговорах существуют, к ним можно прибегать регулярно. Но вот предложить (прямо, косвенно или чужими руками) новое тому, кто его избегает, можно в лучшем случае пару раз. «Глухие» боссы обычно подводят носителей нового под увольнение. Нужно ли лидерам перемен разбираться с таким «гвоздём в голове» руководителя? Этот вопрос остаётся открытым, и универсального ответа нет, хотя «делай, что должен, и будь что будет» – не худшая стратегия и здесь.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка Профессия РАЗВИВАЮЩИЙ
Подборка Социогеномика, когнитивистика и психология бизнеса
