Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.) с концепцией диалога Била Айзекса (1989 г. [1]), теорией самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса – Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.
Отцы теории вариабельности дали научное объяснение явлению «хотели как лучше, а получилось как всегда». Из него вытекает простой житейский совет: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы – вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно всё испортить.
Метеоролог Лоренц [2], фанат компьютерного моделирования погоды, пытался удержать варианты её чудачеств в рамках стройной математической модели. Поначалу всё было неплохо, но модель порождала все больше отклонений и погрешностей против всяких правил. Ученый пришел к выводу, что спрогнозировать что-либо невозможно, потому что в стройной системе всегда возникают незначительные погрешности. Именно такие мелочи в конце концов приводят к непредсказуемым ситуациям и ошибкам…
Именно эту простую мысль словами Маршака-переводчика мы стремимся донести нашим детям ещё в их ясельном возрасте:
«Не было гвоздя – подкова пропала,
Не было подковы – лошадь захромала,
Лошадь захромала – командир убит,
Конница разбита, армия бежит,
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого что в кузнице не было гвоздя».
Сотрудник Массачусетского Технологического Института (MIT) Питер Сенге после долгих лет научных изысканий в своей книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» заметил, что организации, состоящие из живых людей, в свою очередь являются живыми системами. В давнем интервью «Fast Company» Сенге сказал:
«Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях в течение 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалёкие люди, а руководители тоже звёзд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит. Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы».
И дальше: «Перед нами стоит кардинальная задача – научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посередине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы – часть природы и неотделимы от нее. Почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Наиболее вероятное объяснение: компании являются живыми организмами, а не машинами». (Конец цитаты)
Добавьте к этому «невидимую руку рынка» Адама Смита и вы получите полное оснований сомнение в том, что путь живой организации (не умерщвлённой регламентами, а живой) можно спрогнозировать, точно спланировать и даже дать гарантии, что при условиях А и Б мы получим в точке Х такое-то качество управления ею...
[За нулевые и десятые годы XXI века бизнес смог изменить свой взгляд на организацию, однако всё восприятие её как живой системы свелось к зацикленности на HRM. Сегодня мы находимся в точке осознания того, что слишком далеко ушли за словом «живая», потеряв по дороге «система». Ответом стало появление орг-импрувмента].
«Что происходит: просто небольшое отклонение или начало катастрофы?». «Что лучше: немедленно вмешаться или подождать?» Этими двумя вопросами список ежедневных беспокойств практикующего лидера перемен не ограничивается. В него попадают и более общие, до начала проекта не закрытые вопросы. Например,
- где находятся границы предметной области?
- революция или эволюция, цифра или возвращение к живому?
- что действительно может измениться, а что просто мимикрирует, сохраняя однажды выбранный генеральный курс?
- какие явления являются только шумом, а какие сигналами, теми самыми незначительными отклонениями, которые, как взмах крыла бабочки, способны привести к глобальным последствиям?
- как донести до лиц, принимающих решения, необходимость внимательно рассматривать подобные мелочи? Как, игнорируя обвинения в мнительности и паникерстве, убедительно показать им возможные последствия не ошибочных решений (с ними проще), а непринятия необходимого решения?
- нужно ли оказывать противление владельцу системы в его стремлении раскачать её и через хаос привести к упадку, или стоит рассматривать его как позитивный вирус из серии «всё, что нас не убивает, делает нас сильнее»?
И так далее, и так далее…
Что нас побуждает действовать до того, как найдены ответы? Жажда настоящего действия, намерение предъявить начальству реальные дела? Моя версия состоит в том, что реформаторов подводит их родительское отношение к развиваемой организации.
Отпустите на время нить вышесказанного о вариабельности. Давайте посмотрим на процесс взросления и сопутствующие ему явления с другой, с совсем другой стороны.
Вспомните наших бабушек и дедушек [3], вносящих вклад в воспитание внуков мягко и практически незаметно.
Почему иногда мы с большей теплотой вспоминаем наших стариков, нежели любимых родителей? Не от того ли, что бабушки не учили нас жизни, не загоняли в рамки, как родители? Возможно, они просто видели эту жизнь подольше пап и мам и могли заметить, что мир имеет обыкновение меняться настолько невероятным образом, что крайне сложно предсказать, что именно пригодится малышу во взрослой жизни. Я спрашивала моих знакомых: считают ли они, что бабушки и дедушки оказали влияние на их взросление? Многие ответили «несомненно», но не смогли сформулировать, в чем именно это влияние заключалось.
Нас баловали, но уберегали от опасных игрушек. Наши скорости и активность в конкуренции не сдерживали, а просто следили за тем, чтобы мы вовремя поели и не попали в беду. Нам читали важные книги и выслушивали наши жалобы. Нас не мотивировали на подвиг саморазвития и не подгоняли наше взросление. С нами оставались рядом, когда наши «учредители» были заняты на работе и когда болезнь или дурное увлечение пытались захватить нас.
Когда в детстве мы отклонялись от норм поведения, родители: а) давали оценки произошедшему, б) затем нам самим и в) назначали наказание. Бабушки в похожих обстоятельствах поступали иначе. Они как будто понимали, что звание «хулиган», прогреми оно над нашей головой, мало чем поможет в усвоении урока. Дедушки могли припомнить какую-то байку или поучительную притчу, из которой становилось ясно, почему сделанное нами повторять не стоит. Но более всего мы ценили их стариковское молчание, не попустительство шалостям, а уважение к тишине, наедине с которой стоило оставить наше думающее Я.
Таким образом, если смотреть на путь развития организации с позиций большого календарного масштаба и человеческой судьбы, то может оказаться, что великодушие, мудрость, пассионарность, терпение и забота должны быть главными добродетелями её воспитателей. Это качества наших первых в жизни сенсеев. Может, директорам по развитию у них стоит поучиться? Может, стоит подумать над тем, что когда-нибудь мы уйдем из компании, но она должна будет обрести своё «долго и счастливо»? Перед лицом новых испытаний организация, как коллективный разум с генетической памятью, должна будет вспомнить не героические примеры, но скромные и мудрые рецепты на все случаи жизни.
По-родительски активную реакцию на «плохое поведение» демонстрируют компании, в которых нет функции орг-импрувмента: кто бы что там ни сказал или сделал – это подлежит разбору с пристрастием. Здесь и HR-возмущение, и вызов на ковёр (или на 2), оценка «в соответствие с нашей корпоративной культурой», формирование группы осуждающих, общий ай-яй-яй, наказание и освещение всего этого в корпоративной коридорной прессе. И ладно бы дело касалось провинности, приведшей к аварии и тому подобное, но так происходит вследствие любых действий, не укладывающихся в прокрустово ложе негласно установленных правил.
Президент компании заглянул в твой кабинет, а ты не вскочил и не вытянулся по стойке смирно? Любимый зам босса представил свой проект, а ты посмел его критиковать? Клиент высказал всё, что он думает о нашей бухгалтерии, а ты стал ему поддакивать? Ты высказался против установления в компании двойных стандартов? Ты предложил внести изменение в то, что создавалось давно и не тобой? Будьте уверены: там где силами HR устаревшее организационное развитие обслуживает представления родительской верхушки, развитие компании будет проходить тяжело. Вы можете провести в ней сколько угодно семинаров о ценности ошибок в деле перемен, но этим вы не измените родительского отношения управляющих к организации.
Там, где оргразвитием занимаются системщики, компания и понимается как система; взгляд на внутрикорпоративное поведение подчинён мудрости, а не представлениям о том, как нужно правильно воспитывать.
На моей памяти две компании, развивающиеся сходным образом на одном и том же промышленном рынке. Та, которой удалось выжить, смогла внедрить управление проектами и мотивировать людей на дерзкие инициативы. Там начали с того, что развернули цепочку создания ценности на клиента и подчинили HR-психологов технарям из отдела развития. В офисах этой проектной компании никто не замечает входящего, если он не подойдёт и не обратится к тебе лично; там вообще отсутствуют реверансы статусам, поскольку люди работают на компанию, а не на боссов. Там нет неприкасаемых, скорее, как некогда в Lend Lease, там «нет ничего святого». Если процесс, предполагающий энное число неизвестных, начинает выходить за границы нормы, никто не торопится влезть в него, чтобы ввести стабилизирующее возмущение. Несмотря на важность происходящего в проектах и культуре, все понимают, что речь идёт не о физических процессах внутри атомного реактора, то есть, не о тех ситуациях, когда недопустимо игнорировать сирену или мигание красных лампочек. К происшествиям тут относятся спокойнее и мудрее.
Директор по оргразвитию (технарь) редко когда ведёт себя как родитель. Разделив разум и чувства, он замечает в самом спорном поведении, прежде всего, информацию. Что-то может оказаться ценным с точки зрения способностей компании развиваться в будущем. Но, что именно потом пригодится – не знает никто. Поэтому собственным трудом и поведением он записывает в корпоративную память простые «бабушкины рецепты». Для одних компаний такими рецептами становятся общие принципы импрувмента, для других, как ни странно, – верность доморощенной архаике вопреки мнениям консультантов и критиков.
Ох уж эти критики!...
Злобный ресторанный критик (персонаж американского мультипликатора Филлипа Брэдли Бёрда) из картины «Рататуй» внутренне оживает и вспоминает смысл своей профессии благодаря воспоминанию о доме любимой бабушки. Туда его переносит вкус рататуя, приготовленного по-старинке. Возвращение к истокам подлинного качества оказывается важнее многочисленных нарушений, допущенных в ходе его достижения. Бёрд написал для своего антигероя удивительный монолог:
«Во многих смыслах работа критика проста: мы ни чем не рискуем, но ставим себя над теми, кто приносит свой труд и самих себя на наш суд. Сокрушительные разносы приятно писать и читать, но мы – критики – должны бы признать, что в общей картине мироздания любая гадость, вероятно, важнее, чем вся наша критика в её адрес. Однако, порою рискует и критик. В тех случаях, когда открывает что-то новое и встаёт на его защиту. Мир часто несправедлив к новым талантам, новым произведениям. Новому нужна поддержка. Вчера вечером я испытал нечто новое, удивительное блюдо из совершенно неожиданного источника. Сказать, что блюдо и творец изменили мои взгляды на высокую кухню – значит не сказать ничего. Они потрясли всё моё существо. Я не скрывал, что презираю знаменитый девиз повара Гюсто «готовить могут все». Однако лишь теперь я до конца понял, что он имел в виду. Не всякий становится великим художником, но великий художник может прийти ниоткуда. Гений, готовящий в ресторане Гюсто, имеет самое низкое происхождение, но, по ему мнению, это лучший шеф-повар Франции».
Конечно, этот сказочный сюжет не может служить полноценной иллюстрацией к тому, как желание вмешаться, убить критикой, остановить, пресечь и так далее раскачивают систему, как в ней приходится выживать с надеждой на чудо признания. Однако когда меня спрашивают, что делает компанию сильнее в долгосрочной перспективе, я отвечаю: «Эффект бабушки». Никто не сможет сказать, что будет твориться на корпоративной кухне через 20 лет, с какими проблемами мы столкнемся и как будем их решать, умом или сердцем. Возможно, в конкурентной борьбе за прибыли наши фирмы перестанут чувствовать. Тогда нам останется лишь завидовать тем, у кого в детстве были хорошие «старики». Ведь даже слабый намёк на рецепт бабушки способен вызвать лавину теплых воспоминаний в самых дальних уголках нашей души.
Примечания
1. Бил Айзекс – преподаватель менеджмента из Оксфорда, друг специалиста в области квантовой физики Дэвида Бома. Автор концепции диалога как инструмента для создания команды.
2. Эдвард Нортон Лоренц скончался у себя дома в Кембридже (штат Массачусетс) в среду 16.04.2008 в возрасте 90 лет. Мог ли он предвидеть такой свой долгий стаж наблюдения за погодой?
3. Примеры бабушек, вроде той, что описана Павлом Санаевым в его повести 1994 года «Похороните меня за плинтусом», мы по понятным причинам не рассматриваем.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
Опубликовано в блоге автора на портале Harvard Business Review Ru 13.05.2008.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка Управление Изменениями