Коллеги и близкие одного из создателей советской космической программы Бориса Раушенбаха в воспоминаниях о нём всегда подчёркивают важную деталь. Если академику доводилось оказаться рядом с самыми простыми людьми, он мог общаться с ними как с добрыми соседями, причём Борис Викторович находил это для себя интересным. Один из величайших умов своего времени, физик-механик, член КПСС и исследователь, он был и высокодуховным человеком. Именно ему принадлежат слова: «Наука и религия не противоречат друг другу. Напротив – дополняют. Наука – царство логики, религия – вне логического понимания. И человек получает информацию по двум каналам: один логический, другой внелогический. И по их совокупности он принимает решение. Поэтому научное мировоззрение – это обкусанное мировоззрение. А нам нужно не научное, а целостное мировоззрение».
Другу и начальнику Раушенбаха Сергею Павловичу Королёву в известном смысле повезло с подчинёнными. Но что важнее для межкомандного взаимодействия (не внутри группы, а между группами): супер-способности их лидеров, высокий уровень личной культуры каждого в группе, похожесть участников межгрупповой коммуникации? Если встретятся условно два Раушенбаха, через сколько времени они начнут сотрудничать?
Перейдём от масштаба персональной культуры личности к масштабу культуры сообщества. В бизнесе её называют «корпоративной культурой», изучают, развивают и сравнивают с другими.
Сумма, не приобретающая качеств слагаемых
Мы много говорим о влиянии персональной культуры лидера на культуру возглавляемой им группы. Но как насчёт рядовых членов этой группы? Допустим, представителю клуба А, профессионалу высокой персональной культуры, приходится взаимодействовать с другим таким же высокообразованным и культурным человеком из клуба Б. Какие факторы необходимы и достаточны для того, чтобы им сходу удалось навести мосты, сократить обсуждения и начать совместно работать?
Достаточно ли будет того, что эти люди похожи в социальном смысле? Если они – ровесники, оба выросли в малых городах, оба имеют, например, технические дипломы, духовно саморазвивались последние 20 лет, оба смотрят на мир примерно одинаково (совпадают ценностно, идеологически, морально, эстетически)... Ну, что еще? Ах да – болеют за одну и ту же футбольную команду. Достаточно ли всего этого для взаимопонимания не на уровне «ты мне понятен», а на уровне «давай сотрудничать»? Чтобы, благодаря этому контакту, два сообщества объединили усилия ради какой-то общей цели, этого всего достаточно? Оказывается нет. Как показывает практика, или не достаточно, или не имеет значения.
Два образованных культурных и социально близких человека могут испытывать трудности в коммуникации потому, что в командах, которым они принадлежат в силу профессии или интересов, различаются представления о «быстро и медленно», «эффективно и неэффективно», «правильно и неправильно», «дружелюбно и враждебно», «достаточно и недостаточно», «красиво и некрасиво», «допустимо и недопустимо», «нормально и ненормально» – и всё это не в контексте жизни вообще, а в контексте работы. Когда же «совпадают» не люди, а клубы, когда первые же шаги навстречу выявляют приемлемость того, «как у нас и у вас принято», все вышеперечисленные личные факторы могут не иметь значения. Если люди встречаются в связи с работой и ради сотрудничества, то важнее именно то, что есть такое для них работа, как в их группах принято работать и взаимодействовать.
К нам в Kinsmark нередко поступают вопросы о том, как эффективно сочетать в одной проектной команде, говоря образно, физиков, лириков и ботаников, или как добиваются синергии между разными отраслевыми группами подрядчиков, или между представителями культуры малого бизнеса и культуры крупного? Достаточно ли социогеномики, для того чтобы из лидеров разнокультурных групп сложился победоносный Puzzle.
Во всех более или менее сложных случаях, связанных с темой «Корпоративная культура и личность», мы предлагаем начать с простого. Да, простые решения содержат логические ошибки и не работают на следующем уровне сложности, но в этом-то и состоит ценность – знать, что вот тут работает, а вот там уже не работает.
Пять уровней корпоративной культуры
Лектор Джон Кинг и его партнёр по консалтинговой компании CultureSync Дэйв Логан (преподаватель Университета Южной Калифорнии) совместно с врачом Хэли Фишер-Райт более десяти лет наблюдали за различными компаниями и в 2008 году опубликовали работу, известную у нас в переводе 2016 года как «Лидер и племя». Отталкиваясь от утверждения «человек – стадное животное и в составе племени может добиться большего, чем в одиночку», они поставили в центр исследования руководителя группы проекта или компании численностью от 20 до 150 человек. Компания покрупнее может рассматриваться как союз племён, каждое из которых может находиться на одном из пяти уровней развития. Главная идея книги «от того, на каком уровне находятся входящие в состав компании племена, зависит, насколько успешно она будет развиваться». Перед нами классический американский бестселлер. Стоит вам проигнорировать уроки антропологии и предостережения Фила Розенцвейга из «Эффекта Гало», как книга станет для вас «евангелием нового менеджмента».
Смешение социального (про жизнь) и корпоративного (про достижение общей цели через работу) не помогает достижению абсолютной ясности «раскрытого секрета», но что-то полезное можно найти и здесь. На разных культурных уровнях люди говорят на разных языках – это факт.
[От ВШКР. Добавим «независимо от уровня культуры персональной». Сумма персональных культур людей не равна корпоративной культуре, в свою очередь культура является производной многих факторов, не только персональной культуры лидера стаи].
Сложно удержаться от того, чтобы оспорить едва ли не каждое второе предложение в данном бестселлере, однако познакомимся с идеями авторов «как есть».
Уровень 1. Отчаянная враждебность
В культуре первого уровня нередко происходят открытые столкновения и противоправные действия. На этом уровне люди упорно повторяют жизненные сценарии, не желая что-то менять. Чтобы перейти с первого уровня на второй, человеку нужно прекратить общение с представителями первого уровня и знакомиться с людьми, находящимися на более высоких уровнях. «Жизнь дерьмо» – таков лейтмотив этого уровня. Важно увидеть, что жизнь бывает другой и захотеть изменить жизнь собственную.
Уровень 2. Апатичность жертвы
На втором уровне человек говорит «моя жизнь», он безразличен к результатам племени, старается работать как можно меньше. Больше сил он вкладывает в создание видимости, чем в реальное изменение качества. Например, делает вид, что работает в поте лица только когда появляется босс. Чтобы отказаться от песни «Моя жизнь – дерьмо» и добиться успеха, нужно познакомиться с людьми, чей культурный уровень выше, и начать обсуждать рабочие моменты с коллегами в режиме один-на-один.
Уровень 3. Одиночество воина
По мнению авторов, на третьем уровне находится половина работающего населения. Люди шепчутся один-на-один, гордятся личными успехами, жалуются на нехватку ресурсов и отсутствие помощи, не делятся информацией и охотно сплетничают. Транслировать сообщение «Я – крутой, а ты – нет» им помогают и социальные сети, в которых люди чаще говорят о себе. На работу такой человек смотрит через призму собственных интересов и всё сводит к ним. Перейти на уровень выше он сможет, когда будет готов делиться информацией и осознает, что личные победы незначительны в масштабе стаи, а манипуляции и лидерство – не одно и то же.
[От ВШКР. Кого-то удивляет, что сложные социальные явления мирового масштаба прорабатываются сотрудниками спецслужб, что именно там формируют обсуждаемую другими картину реальности, разрабатывают организационное оружие. В этом нет ничего странного, если учесть, какие качества прививаются спецслужбистам, какой уровень межгосударственного взаимодействия и культурные правила приняты в этих организациях].
Уровень 4. Гордость за племя
Обеспечить стабильный четвертый уровень можно, если члены племени заинтересованы в текущих проектах, у них с коллегами одни ценности и они свободно общаются в групповом формате более двух человек. Здесь часто говорят «мы», гордятся общими победами, повышают личную экспертизу, чтобы эффект от её вклада в общее дело был выше. «Мы крутые, а они – нет» здесь относится к взаимодействию внутри одного и того же сектора, предмета, рынка или прайда. Например, внутри группы логистиков одни поставщики воюют с другими и это поощряется. Переход на пятый уровень предполагает отказ от конкуренции, сотрудничество с новыми людьми, снятие ограничений на пути к цели и саморегуляция в решении рабочих конфликтов.
Уровень 5. Простодушное удивление
На пятом уровне люди говорят «жизнь прекрасна» и верят, что сотрудничество с непохожими и иначе мыслящими людьми – источник невероятных возможностей.
[От ВШКР. Утверждение авторов «культуры пятого уровня ещё не удалось достигнуть никому» весьма спорна. Возможно, в США так и есть, но старшее поколение в России помнит и понимает разницу между спором и дискуссией. Культура дискуссии была утрачена за последние 30 лет, но в некоторых инновационных компаниях с историей она ещё сохраняется.
Симо́н Э́льевич Шноль рассказывал своим ТВ-студентам, как на совместных международных форумах наивные советские учёные открыто делились информацией с европейскими и американскими гостями и вскоре обнаруживали, что их идеи украдены, а решения запатентованы на Западе. Так, чья культура была выше и так ли хороша такая культура пятого уровня?].
Где работает, а где – нет
Очевидно, что идеи из книги «Лидер и племя» дают много пищи для обсуждений, но не в среде носителей Третьего голоса и директоров по развитию организаций. В терминологии Сёдзи Сибы авторы книги являются «наблюдателями», ловушка Принципа отражения ими не принимается в расчёт. Это обычное дело, которое приводит к появлению бестселлера и одновременно пополняет список ошибочных выводов деловой антропологии.
Концепция пяти уровней очевидно привлекательна для предпринимательских структур. Задачи развития здесь ещё решает отдел персонала, Управление Изменениями вращается вокруг человека, а системный подход равен «мы смотрим на всё одновременно и как-то стараемся всё увязать». Переход на более сложный уровень задач и организации коллектива знаменуется тем, что на месте племени вы начинаете видеть сначала систему процессов, а затем Открытую живую Систему. Вам становятся ближе книги Побиска Кузнецова, а не, скажем, Эдгара Шейна. И вы начинаете ощущать острую потребность не в простых и мгновенно применяемых инструментах, не в универсальных моделях вроде Спиральной Динамики, а в том, что каждая страна разрабатывает в тайне от геополитических противников – в организационном оружии.
См. также
«Судьба инженера: Королёв, Гагарин, Синильщиков и другие соратники Геральда Никулина».
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Подборка КНИГИ И ФИЛЬМЫ