В Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ самая большая ценность - это люди. И это не просто слова, это действительно так. Именно на людях держится вся деятельность: на их экспертности, эмпатии, воле к победе.
На нашей странице в дзен мы делимся не только информацией о материалах, которые продаем, но и об инструментах, которые используем в постоянной работе внутри компании.
АВТОР: Юлия Корочкина, HRD Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ, руководитель «Центра оценки компетенций», психолог, коуч, бизнес-тренер и фасилитатор
Следуя принципам непрерывного самоанализа (хансей) и постоянного самосовершенствования через маленькие шаги (кайдзен) — мы за три года вырастили вовлеченность сотрудников на 5,7% до 87,4%, в результате чего текучесть кадров снизилась на 19,8%. Добиться таких успехов нам помогли два инструмента: платформа по оценке вовлеченности и непрерывное внедрение проектов по развитию вовлеченности. Дальше подробнее.
О нас
Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ (ТСТН) – крупнейшая торговая компания, занимает одно из лидирующих мест среди поставщиков товаров для строительства и ремонта. Компания специализируется на продаже строительных и отделочных материалов, а также инструментов для промышленного, гражданского и частного домостроения. ТСТН сегодня – это 30 лет опыта на строительном рынке; 96 торговых отделений в России, Республике Беларусь и Казахстане; около 1 500 квалифицированных специалистов; один из лучших работодателей России 2021 по версии hh.ru.
Задача
Чем крупнее компания, тем сложнее увидеть за цифрами конкретного человека. В целом, мы были готовы, что по мере экспансивного роста текучесть персонала будет возрастать. Кроме того, востребованность производственных кадров во всем мире только растет. Это приводит к тому, что люди активно ищут работодателей, у которых «трава зеленее».
Впрочем, готовность не равно принятие. Принципы, по которым живет и работает Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ, подразумевают, что любую проблемную ситуацию можно превратить в рычаг роста. Мы поставили задачу развить вовлеченность и укрепить лояльность сотрудников. В качестве цели поставили показатель вовлеченности на уровне 80%, к ней пришли за год — и с тех пор развиваем дальше.
Решение
Мы поставили перед собой несколько последовательных задач
- Выбрать платформу по оценке вовлеченности и провести с ее помощью опросы вовлеченности, добиться высокой статистики участия и выявить проблемные зоны, с которыми следует работать в приоритетном порядке.
- Составить план действий, который позволит без рывков и сверхнагрузки на HR-специалистов и руководителей подразделений развивать вовлеченность, укреплять лояльность и последовательно внедрять в умы сотрудников, что
а) они работают в лучшей компании, неравнодушной к их интересам;
б) можно свободно и анонимно делиться с руководством обратной связью, идеями и критикой. Затем приступить к его исполнению.
Этап 1: Выбор платформы по оценке вовлеченности
Мы остановились на платформе Happy Job. Начав сотрудничать в 2018 году, с тех пор провели три цикла опросов с приблизительно годовыми интервалами — и готовы утверждать, что это лучшая платформа по вовлеченности, которую мы видели. Далее проиллюстрируем это утверждение на примерах.
Этап 2: Проведение опросов вовлеченности
Уговаривать и убеждать сотрудников пройти первый опрос не пришлось: им было интересно. Приятный, дружественный интерфейс, внятные вопросы с картинками, геймификация — все это помогло добиться высоких показателей участия, которые делали результаты объективными и убедительными.
Важным моментом было то, что все опросы были анонимными. Так, если подразделение маленькое, менее 5 сотрудников, HR-руководители на платформе не могли увидеть ответы его сотрудников. Это защищает людей, которые отвечают, от ощущения, что какие-то вещи нужно скрывать. Благодаря гарантированной анонимности мы не только получили ответы на вопросы, но и комментарии от сотрудников — с расшифровкой ответов, идеями, размышлениями, критикой.
Что мы измеряли и зачем
В целом, на платформе Happy Job разграничены показатели вовлеченности и лояльности, и мы в Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ с этим подходом согласны. Вовлеченность — это про производительность. Если человек вовлечен, он работает больше, заинтересован в поиске решений, горит своей работой. Если человек лояльный, он привержен своему руководителю или бренду компании.
Надо понимать, что вовлеченный - не обязательно лояльный, а лояльный - не обязательно вовлеченный. Например, если мы говорим, что человек вовлечен, то он горит своей работой. Но гореть он может не только в Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ: уйдет в другую компанию и будет там гореть дальше, если ему не хватает лояльности. И наоборот, человек может быть лояльным, думать: «я люблю ТЕХНОНИКОЛЬ, работаю здесь 20 лет» — но, когда дело доходит до инициативы, активности, участия в проектах, он держится в стороне, потому что вовлеченность невысокая.
Happy Index — комплексная метрика на пересечении вовлеченности и лояльности, разработанная создателями Happy Job.
Как видно из скрина, в целом по компании уровень вовлеченности на август 2022 года составляет 87,4%, лояльности — 78,5%, Happy Index — 74,4%. Но к этим показателям мы шли 3 года.
Еще мы измеряем eNPS.
Укрупненные методики — это прекрасно, но полезнее их разбивка на метрики и субметрики. По итогам опросов на платформе формируется управленческий дашборд с комплексной развернутой оценкой ситуации. Любой отчет по метрикам, субметрикам, региону или подразделению вплоть до самого небольшого и отделенного можно вывести нажатием одной-двух кнопок или проставлением галочек.
Создатели платформы особо подчеркивают, что недостаточно провести опрос — нужно действовать, опираясь на обратную связь от сотрудников, отчитываться перед ними о проведенных мероприятиях и подчеркивать, что именно благодаря их откровенным ответам ситуация в компании становится лучше.
С вовлеченностью нельзя работать «для галочки» или ради красивого отчета для акционеров: формально проведенный опрос, после которого в компании ничего не изменилось, подорвет доверие сотрудников к руководству и негативно отразится на вовлеченности.
Получив результаты опросов, мы начали действовать.
Забегая вперед, скажу, что провели еще два опроса спустя время, в результате в отчетах появилась возможность смотреть показатели в динамике, что помогало оценить, эффективное ли было выбрано решение.
Этап 3: Переход из проблемных, «красных» зон в «желтые» и «зеленые» зоны
Уточню: такова внутренняя цветовая маркировка на платформе/
Зеленая зона (субметрика выделена зеленым цветом) — с этим участком работы все в порядке
Желтая — есть куда двигаться, что развивать
Красная — проблемная субметрика может отрицательно сказаться на работе компании, действовать нужно быстро.
У нас перед глазами была карта метрик, которая показывала, что такое вовлеченность, как мы ее считаем.
Основных метрик 10: руководитель, стратегия, признание, обратная связь, процесс, изменения, коллеги и т.д. (смотрите скрин выше). Все ответы сотрудников раскладываются по определенным количествам весов на разные показатели.
У каждой метрики есть своя субметрика. Щелкая по кнопке, мы проваливаемся и смотрим: например, метрика «Руководитель — Четкость». Вопрос звучал так: «Непосредственный руководитель ставит перед вами четкие цели и задачи?» Можно увидеть сразу, кто как отвечал. Если нажать на название подразделения — получим отчет в разрезе подразделения. Все очень удобно и быстро.
За три года, прошедших с первого измерения вовлеченности, количество поставленных целей и объем выполненной работы был очень большим, поэтому расскажу о некоторых.
- Графа «Совещания» в метрике «Руководитель». У нас она в слабо-зеленой зоне, но недавно показатель вырос. Это произошло благодаря проведенной работе. Ко мне обратились руководители подразделений: мол, метрика проседает — но что с этим делать? Мы в HR-департаменте разработали несколько обучающих мероприятий о том, что такое совещание, как его правильно проводить, какие бывают виды. Провели обучение с руководящих сотрудников, у которых была потребность в нем, судя по полученным в отчетах метрикам. Спустя время четко увидели: метрика подросла.
- Простейшая гигиеническая субметрика «Питание» в метрике «Баланс» (гигиеническая потому, что базовая: ее низкий уровень приведет к тому, что люди в принципе не захотят устраиваться в компанию или быстро уволятся). Вопросы на платформе по этой метрике касаются привычек питания сотрудников. Казалось бы, как я, руководитель, могу заставить людей относиться к себе уважительно?
Мы в HR-департаменте определили концепцию, что начинать нужно с себя. Перестали по разным поводам поощрять людей всевозможными пиццами и тортиками. Все продукты, которые покупали или дарили, были здоровыми: фрукты, мясо. Некоторые руководители предложили, получили одобрение и купили кашеварки с свои подразделения, обменивались через внутренний портал здоровыми рецептами. Еще мы распространяли информацию о привычках питания через нашего провайдера по телемедицине. В общем, использовали всевозможные способы призвать людей к здоровому питанию. Пока эта метрика еще в красной зоне, но мы над ней непрерывно работаем, продолжаем искать ответы и решения.
Отдельно работали с анонимными текстовыми комментариями от сотрудников. На платформе они видны, по желанию — с разбивкой по подразделениям, временным отрезкам. Можно сгруппировать комментарии по тематикам.
На практике это происходит так. Я как HRD выбираю тему, смотрю, что сотрудники рекомендуют исправить — и маршрутизирую это до тех направлений и руководителей, которые в силах ситуацию улучшить. Пишу им задачи, они отчитываются, что сделано по этому вопросу. Я, в свою очередь, через корпоративный портал отчитываюсь перед сотрудниками: мол, благодаря вашим ответам мы «выявили то-то, сделали то-то, у нас произошли положительные изменения такого-то характера».
В первые два года работы с вовлеченностью мы прорабатывали проблемные участки на федеральном уровне, внедряли изменения сразу во все подразделения компании. В 2021 году, когда я получила отчет по вовлеченности, то провела 90 встреч с руководителями торговых подразделений, показывая им их ситуацию, — и мы с каждым выработали индивидуальный план. В федеральном формате мы сделали все, что могли, теперь пора внедрять более тонкие настройки.
Когда руководитель подразделения открыт и готов к изменениям — все получается. На платформе можно легко и быстро сформировать нужные отчеты по подразделению, собрать скрины или скачать в pdf, открыть на созвоне с отдельным руководителем — и общаться предметно.
Важно, на наш взгляд, что работа с вовлеченностью развивает самих руководителей, их управленческие компетенции, и поэтому повышает из собственную вовлеченность.
Перечислю также крупные проекты, которые помогают нам растить показатели вовлеченности.
- Проект «Академия Директоров» — наш мини-MBA, который позволяет обучить сотрудников знаниям, умениям и навыкам, необходимым не только руководителям уровня Middle, но даже топ-менеджерам. За год люди обучаются стратегическому видению, понимают причинно-следственные связи, погружаются в бизнес-процессы. Обучение включает разные учебные форматы: лекции, семинары, контрольные работы, домашние задания и даже летняя практика с проектом на выходе, успешная защита которого указывает на результативность обучения. Проект развивает метрики вовлеченности «Руководитель», «Стратегия», «Процессы», «Изменения», «Карьера».
- Проект «Карьерная среда» — карьерное консультирование и составление индивидуальных планов развития для каждого сотрудника. Проект развивает метрику вовлеченности «Карьера».
- Проект «Рационализаторство» — возможность выдвигать свои идеи, доказывать их значение, углубляться в них, создавать вокруг себя территорию высокой производительности. Проект развивает метрику вовлеченности «Процессы».
- Проект «Школа Тренеров» — для подготовки людей, которые готовы делиться знаниями и умениями. Мы даем таким сотрудникам возможность самореализации. Проект развивает метрики вовлеченности «Коллеги», «Баланс», «Карьера».
С какими трудностями столкнулись
Не всегда удается добиться положительных результатов быстро.
Например, метрика «Признание» западает практически в любой компании. Опросы показали, что нашим сотрудникам признания тоже не хватает, причем особенно страдала частота. На вопрос: «Как часто ваш непосредственный руководитель хвалит вас за хорошо выполненную работу?» — люди отвечали «редко».
Мы в HR-департаменте пришли к выводу, что руководители редко признают успехи сотрудников, опасаясь, что «перехвалят». Обычные рекомендации типа «хвалите чаще» не сработали. Теперь пробуем новый инструмент: я как сертифицированный тренер-коуч обучая команду руководителей через коуч-подход, показываю, как правильно мотивировать людей через коуч-менеджмент, то есть формулировать похвалу структурированно, четко и по существу. Верю, что новый навык поможет руководителям без опаски хвалить сотрудников.
Результаты
Эксперимент с отслеживанием и развитием вовлеченности не просто удался, но превратился в регулярную практику, полезный управленческий инструмент.
На платформе Happy Job есть так называемые бенчмарки — то есть лучшие по отрасли или региону показатели (без указания компаний). Эти бенчмарки определяются по результатам опросов клиентов Happy Job, их около 700, — и позволяют сравнить с себя с конкурентами и партнерами, убедиться, что компания, в целом, — привлекательный работодатель с крепким HR-брендом.
По итогам опроса 2021 года Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ стала бенчмарком (то есть лучшей) в сфере стройматериалов. Конечно, мы гордимся этим.
Вовлеченность и лояльность напрямую влияют на желание людей а) быть продуктивными; б) продолжать работать в компании. Мы в этом убедились: за три года текучесть кадров в компании снизилась на 5,7%. Это экономит серьезные суммы на подборе и адаптации новых сотрудников, укрепляет репутацию компании в глазах соискателей. И конечно, мотивирует HR-команду и руководителей подразделений не останавливаться на достигнутом.
Приведу метрики, которые мы измеряем и с которыми работаем:
- Текучесть персонала в 2021 году не превышает 30%.
- Качество подбора с 2017 года выросло на 20%.
- Не более 5% уволенных на испытательном сроке по собственной инициативе.
- Не менее 75% сотрудников успешно сдают экзамены и тесты.
- Процент выполнения целевого показателя «Вовлеченность персонала» три года подряд держится выше 80%.
Ниже самые свежие цифры.
Впрочем, нам еще есть куда расти. На дашборде платформы Happy Job еще светятся желтым и красным некоторые метрики вовлеченности. Но мы верим: нужно просто постоянно искать и пробовать.
#торговая сеть технониколь #hr-менеджмент #happyjob #вовлеченностьперсонала #текучесть #отделкадров #hr-брендинг
