«Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена».
В терминологии «бережливого производства» термин «узкое место» достаточно популярный. Потому что в любом процессе и в любой работе даже невооруженным взглядом всегда можно найти множество проблем и потерь. Именно он как раз и отвечает на вопрос «с чего же начать?»
Лайфхак: начните именно с него.
Если системно этого не делать, то работа руководителя превращается вместо истинной роли менеджера в роль пожарника, и выглядит как реактивная реакция в моменте. Кстати, многие к этому привыкают. Пожары затихают на какое-то время…Становится скучно. Второй же вариант - тушить пожары надоедает, интерес к работе пропадает и наемные руководители уходят в поиске новой бухты. А вы, как владелец бизнеса вместо того, чтобы масштабироваться, берете в руки пожарный шланг и начинаете действовать сами. Поэтому давайте разбираться.
УЗКОЕ МЕСТО
Узкое место – это объект, имеющий замедляющую производительность или мощность, чем существующий спрос на него.
Это может быть машина, сотрудник и другие ресурсы. Например, диспетчер производства запускает 5 заказов в день, а отдел продаж передает ежедневно по 10. Очевидно, что через несколько дней в этом бутылочном горлышке скопится большое количество заказов. Кстати, спрос может быть как внутренним, так и внешним от покупателя или поставщика, например.
ОГРАНИЧЕНИЕ
Ограничение – это объект, ограничивающий выход всей операционной деятельности.
Это может быть также машина или сотрудник, политика, процедура, регламент, правила или даже сам рынок, если рыночный спрос ниже ваших мощностей. Например, в нашем случае - диспетчер является ограничением выхода продукции, в результате всей операционной деятельности. Так образуются срывы срока отгрузки. И это узкое место можно идентифицировать как ограничение всей системы. Ограничения бывают двух видов: физические и организационные. Физические - выявить и устранить практически всегда просто, а вот организационные - та еще задача. Их выявить и ликвидировать, но если вы смогли, то результат более значимый и заметный. Эффект превышает ожидания. Важно понимать, что узких мест может быть много, а вот ограничение только одно! И именно оно оказывает влияние на все элементы системы. В большинстве случаев менеджеры (руководители) неверно определяют узкое место или вообще не распознают ограничение. Вместо ограничения они определяют узкое место, а узкое место определяют ошибочно. Если вы уже запутались - не расстраивайтесь. Я все же рекомендую потратить какое-то время, чтобы разобраться с терминами. А чтобы было проще, дам несколько конкретных примеров.
ПРИМЕРЫ ИЗ МОЕЙ ПРАКТИКИ
Возьмем к примеру срыв поставки необходимого объема профиля от поставщика для моей компании. С первого взгляда можно сказать, что это узкое место в области закупок. Например, вы вовремя не позаботились об установке определенных правил, которые бы строго регламентировали этот процесс. А может быть сотрудник отдела закупок просто халатно отнесся к своей работе? Но разве мы сможем на основании этого разработать решение, которое устранит это узкое место? Не возникнет ли данная проблема повторно или уже в другой области?
Еще один пример. Менеджер отдела продаж не оформляет карточку контакта и обращений в системе CRM по стандарту. Вследствие этого у него в системе бардак и хаос. В какой-то момент он перестает понимать как расставить приоритеты и не может определить связи в системе. Как вы думаете какая у него при этом результативность? Конечно она снижена, а он все валит на небезупречность системы. У него «так много работы», что он даже не успевает вовремя перезвонить клиенту или вообще забыть, что его ответ ждет клиент. Ведь разобраться в своей массе неструктурированной информации тот еще квест…В результате, его руководитель не может получить никакой адекватный отчет. Итог один - никто не вел и не отслеживал работу по стандартам.
КАК РАЗЛИЧАТЬ. Техника «5 почему»
Когда тяжело понять, что перед нами: ограничение или «узкое место», можно использовать технику «5 почему». Благодаря ей, можно докопаться до первопричины. Я уверен, что об этой технологии слышали многие. Но применяете ли вы ее или только о ней слышали? Поверьте, я вас прекрасно понимаю. Потому что сам регулярно обращаю внимание руководителей моей компании на эту технику. Но даже они в полной мере не применяют ее в своей работе. Для этого нужна дисциплина, навык формируется уже потом. Применение этой техники даст вам хороший навык построения логических суждений. Это отличная тренировка!
В следующих статьях я расскажу про инструменты ТОС (Теория ограничения систем). Они выглядят как 5 логических деревьев с логическими правилами, определяющими их построение. Это дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча», дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований. Правила называются «Критерии проверки логических построений». Я уверен, что с ними вы также сможете справиться и применять в своей деятельности.
ТЕОРИЯ НА ПРАКТИКЕ
Для того, чтобы найти первопричину ограничения системы (конкретно в моем случае) я проанализировал все исходные предпосылки нежелательных явлений и причинно-следственные связи по текущей ситуации. Они привели меня к тому, что мое ограничение - это система управления компании на этапе планирования.
Как это выглядит: руководитель занят, у него нет времени контролировать производство подчиненного, а значит, и план он также ему поставить не может. С закупками наблюдается отсутствие необходимого стандарта работы с поставщиком и должный контроль исполнения договоренностей. А ведь инструментов масса: чек-лист, уведомления, формы необходимых посланий с подтверждением о выполнении обязательств поставщиком и т.д.
Поэтому, если в системе управления есть ограничения, то развиваться компания не сможет. Да возможен импульсный рост, но после роста однозначно будет падение. Для развития компании необходимо запускать все базовые инструменты управления: система планирования работы и снабжения, финпланирование, система коммуникаций и координаций, распределение функций и обязанностей.
Подводя итог, хочу сказать: успешный менеджер в меньшей степени работает с настоящим, а в большей с будущем. Он больше фокусируется на предотвращении пожара, а не на борьбе с огнем.
Друзья поделитесь в комментариях как вы определяете узкие места или ограничения? Определяете ли их вообще? Полезна ли для вас эта статья? Обсудим!
