Автор статьи Джон Салливан, читайте другие его статьи
- Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира - статья про компанию времен Стива Джобса, но она до сих пор не утеряла своей актуальности.
- Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics - вообще одна из первых статей по HR-аналитике, и HR аналитике в Google - из тех статей, на которых я начинал учиться HR-аналитике.
- Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах - простая арифметика воронки вашего резюме - почему так сложно дойти до устройства на работу, но вот, тем не менее, взорвало рынок.
HR-метрики, которые имеют значение – Метрики влияния на бизнес (на примере компенсаций)
Единственные HR-метрики, которые руководители не считают страшными, — это показатели влияния на бизнес.
Мало кто из HR это осознает. Колоссальные 70% всех переменных издержек бизнеса могут быть потрачены на оплату труда и льготы сотрудников. Тем не менее, несмотря на то, что она является буквально самой дорогостоящей среди всех бизнес-функций, функция поощрения занимает лишь 7-е место в окончательном исследовании BCG, в котором количественно оценивалось влияние каждой области HR на доход и прибыль.
И потому, что компенсационная функция также обычно имеет наихудший «коэффициент потраченного доллара на доллар возврата» в HR (ROI от компаньонных долларов). Я использую эту отдельную подфункцию на протяжении всей этой статьи в качестве примера необходимых изменений в метриках влияния на бизнес, которые в конечном итоге должны распространиться на весь отдел кадров.
Почему метрики воздействия на бизнес так важны
Руководители часто говорят, что «люди — самый важный актив». Однако после нескольких лет работы генеральным директором я могу сказать, что больше всего меня волнует, как правило, выручка, прибыль и цена акций.
За последние два десятилетия я много писал о том, что я называю Business Impact HR (BIHR). Именно здесь HR (как и любая другая деловая и административная функция) должен быть сфокусирован на лазере. Этот фокус должен начинаться с увеличения этих воздействий. И затем усилия должны сделать их хорошо видимыми для всех. На практике анализ воздействия на бизнес — это все, что действительно заботит большинство стратегических руководителей.
Тем не менее, измерение и отчетность по показателям влияния на бизнес редко используются в какой-либо функции управления персоналом, особенно в области вознаграждения. Со временем я обнаружил, что основной причиной недостаточного использования этого метража в рамках компенсации. Включите его зависимость от чисто технических показателей (таких как сравнительные коэффициенты), отсутствие управления данными и нежелание руководителей компаний брать на себя полную ответственность за значительное влияние на бизнес.
Поэтому на практике ни руководители, ни руководители компаний не осознают, как можно по-разному потратить одну и ту же сумму денег на вознаграждения и льготы. С изменением того, как распределяется вознаграждение, произойдет немедленное улучшение основных бизнес-показателей, таких как производительность труда, инновации, доход и маржа.
К сожалению, среди последствий постоянной неспособности показать своим руководителям, что компенсация постоянно использует данные для улучшения своего влияния на бизнес и конкурентного преимущества нашей компании, большинство лидеров компенсаций без необходимости подрывают их доверие и неосознанно сокращают бюджет для своей функции. Если вы не знакомы с разницей между метриками влияния на бизнес (обычно выражаемыми в долларах) и функциональными HR-метриками. Вот несколько примеров.
Метрики влияния на бизнес
- Доход
- Процент прибыли от оборота
- Доля рынка
- Инновационная ценность
- Цена акции
Функциональные HR-метрики
- Скорость закрытия вакансий
- Число часов обучения
- % прохождения испытательного срока
Дополнительные "косяки" метрик
К сведению, другие стратегические "Косяки" метрик в функции компенсаций/льгот включают отсутствие перспективных «прогнозных метрик», которые предупреждали бы руководителей о предстоящих проблемах с компенсациями, о которых они должны знать. И «предписывающие показатели», которые дают рекомендации по наиболее эффективным действиям, которые напрямую улучшат будущую ценность, полученную от потраченных долларов компенсации. Если вам интересно, я хотел бы отметить, что другие HR-функции, которым часто не хватает показателей влияния на бизнес, включают набор, адаптацию, удержание, брендинг работодателя и управление эффективностью.
Критические области воздействия на бизнес, на которые компенсация должна воздействовать напрямую
Основное внимание в этой статье уделяется выделению областей, в которых HR (и в данном случае, в частности, функция вознаграждения) должны измерять, а затем улучшать свое влияние на бизнес, как и все другие функции бизнеса и HR. Основная цель вознаграждения должна состоять в том, чтобы напрямую воздействовать на каждый талант и фактор производительности, что приводит к увеличению доходов, прибыли и стоимости бизнеса. Ниже перечислены 10 наиболее важных областей воздействия на бизнес, где наиболее важные из них указаны первыми.
Вы также должны провести проверку гипотез, чтобы ответить на часто обсуждаемые общие вопросы о компенсации. Например, «Должен ли целевой процентиль оплаты быть одинаковым для всех должностей», имеют ли переговоры о заработной плате новых сотрудников отрицательное неблагоприятное гендерное влияние и «Попытка сэкономить деньги на вознаграждении сотрудников действительно экономит деньги бизнеса в долгосрочной перспективе?» Ниже приведены некоторые дополнительные гипотезы, которые можно проверить или измерить.Производительность труда | Можете ли вы доказать, что ваши методы оплаты напрямую повышают общую производительность сотрудников? – Первоочередной задачей рабочей силы должно быть повышение ее общей производительности. Производительность сотрудников — это объем выпуска в долларах, произведенный на одного работника на каждый доллар, потраченный на их вознаграждение и льготы (та же формула, что и для ROI). И поскольку каждый сотрудник должен быть постоянно продуктивным, компенсация должна влиять на каждого сотрудника каждый день. Чтобы начать определять производительность вашей рабочей силы каждый год, взяв долларовую стоимость продукции, созданной вашей рабочей силой в прошлом году (узнайте ее у своего главного операционного директора или, альтернативно, используйте общий доход компании). Затем разделите свои общие затраты на оплату труда на это число. Когда вы сталкиваетесь с улучшением этого показателя по сравнению с прошлым годом (т. е. с увеличением отдачи от потраченных долларов), считайте это признаком того, что производительность вашей рабочей силы повышается. Более простая альтернативная мера заключается в том, что вы сравниваете свой доход на одного сотрудника в долларах (т. Е. Общий корпоративный доход, разделенный на количество сотрудников) с вашими конкурентами (например, на MarketWatch.com доход на одного сотрудника Apple составляет 2,5 миллиона долларов на одного сотрудника). ). Если вы хотите определить факторы, которые привели к каким-либо изменениям в этой производительности. Анонимно опросите выборку ваших менеджеров и сотрудников. Попросите их перечислить положительные факторы, которые непосредственно помогли им повысить свою производительность в этом году. И негативные факторы, которые, по их опыту, снижали их продуктивность. Если компенсация/пособия не входят в тройку положительных факторов или входят в число отрицательных факторов. У компенсации гораздо больше работы.
Инновации сотрудников | Можете ли вы доказать, что ваша практика вознаграждения напрямую ведет к повышению ценности внедренных инноваций? – хотя упомянутое выше исследование BCG не охватывало инновации сотрудников. Другие компании, такие как Apple и Google, обнаружили, что это самая высокая ценность их рабочей силы (например, Google обнаружил, что ведущий инженер-новатор может производить в 300 раз больше ценности, чем средний инженер). Поэтому работайте со своими менеджерами, чтобы определить лучших новаторов в своих командах. Затем опросите их, чтобы определить, какие конкретные действия по управлению талантами оказали наибольшее влияние на рост их инноваций. Очевидно, что компенсация должна быть основным фактором в этой критической области.
Качество/своевременность результата | Можете ли вы доказать, что ваш подход к поощрению также улучшает каждый подпоказатель результата? – в дополнение к созданию более высокого объема производства. Ваша практика вознаграждения также должна напрямую влиять на все другие важные субмеры результатов, включая качество результатов, своевременность, затраты, обслуживание клиентов, безопасность и получение дохода. Чтобы определить свое влияние на эти подпоказатели, опросите выборку ваших менеджеров и сотрудников, чтобы определить, какие методы компенсации положительно повлияли на каждый из отдельных подпоказателей. В этом анонимном опросе участников просят перечислить действия по управлению талантами, которые положительно или отрицательно влияют на каждую подмеру. Очевидно, вы хотите, чтобы компенсация и вознаграждение за каждую подмеру были главным фактором, способствующим улучшению их результатов по каждому из них.
Мотивация сотрудников | Можете ли вы доказать, что конкуренция обеспечивает лучшую мотивацию для сотрудников? – потому что одним из ключевых драйверов продуктивности является уровень мотивации сотрудников в команде. Мотивированные сотрудники полны энергии, чтобы делать больше, работать лучше и оставаться дольше. И потому, что и оплата, и льготы почти всегда являются основными мотиваторами сотрудников. Одним из основных прямых вызовов функции вознаграждения должно быть принятие мер по оплате и льготам, которые повышают мотивацию сотрудников. Кроме того, потому что зарплата и льготы очень дорогие. Это также важно в качестве дополнения к мотиваторам, которые стоят денег компании. Мы знаем, что эти неденежные стимулы могут быть очень эффективными, потому что многие из нас добровольно проводят время вне рабочего места, не ожидая никакой компенсации. Функция также должна оказывать помощь в максимизации мотивации сотрудников с использованием неденежных мотиваторов. Они являются эффективными мотиваторами, и они намного дешевле для компании. Таким образом, функция вознаграждения должна обучать отдельных менеджеров рентабельности неденежных мотиваторов. Затем активно помогайте отдельным менеджерам, предлагая им краткие практические руководства по наиболее эффективным неденежным мотиваторам. Часто включает похвалу, признание, работу с целью, конструктивную обратную связь, обогащение работы и возможности развития на рабочем месте. Обратите внимание, что вам не следует называть свою функцию «общим вознаграждением», если вы не предлагаете неденежные поощрения. Руководителям компенсационных выплат рекомендуется создать подгруппу мотивации. Чья роль должна заключаться в обучении менеджеров тому, как определить конкретные мотиваторы (обоих типов) в вашей организации, которые в настоящее время влияют на мотивацию сотрудников. Второй шаг для подгруппы — анонимно опросить выборку ваших сотрудников и попросить их оценить уровень своей личной мотивации по шкале от 1 до 10 (в целях сравнения). Затем перечислите и ранжируйте их основные мотивирующие и демотивирующие факторы. Очевидно, что руководители компаний должны быть довольны, если неденежные вознаграждения (наряду с оплатой труда и льготами) занимают первые места в списке.
Улучшение показателей приема кандидатов | Можете ли вы доказать, что ваша практика вознаграждения повышает уровень принятия ваших кандидатов? – потому что рекрутинг оказывает самое большое влияние на доходы и прибыль компании. Вы должны продемонстрировать, что ваша практика вознаграждения приводит к найму кандидатов, которые в конечном итоге лучше справляются с работой (т. е. качество найма). Конечно, лучший способ определить влияние каждой компенсации на рекрутинг — опросить всех новых сотрудников во время адаптации. Во-первых, попросите их анонимно перечислить и ранжировать «главные факторы привлекательности», которые на самом деле заставили их подать заявку. Затем попросите каждого нового сотрудника перечислить в порядке убывания ключевые «факторы принятия предложения» (с которыми вы столкнулись), которые больше всего повлияли на их решение сказать «да». Если вознаграждение или льготы не попали в первую четверку обоих списков, вам есть над чем поработать. А затем, через 6–12 месяцев после начала работы, просмотрите ответы ваших проверенных лучших исполнителей и новаторов, чтобы увидеть, отличаются ли факторы, побудившие их применить и принять, от факторов среднего нового сотрудника. Если да, расскажите своим руководителям по подбору персонала, как они могут привлечь более качественных кандидатов для подачи заявок. Кроме того, вам следует периодически опрашивать своих рекрутеров, чтобы определить, не способствуют ли медленные или низкокачественные предложения работы команды по компенсации в значительной степени потере лучших кандидатов. Наконец, вы также должны быть в состоянии доказать, что ваша схема вознаграждения сотрудников также напрямую улучшает результаты рекомендаций.
Компенсации улучшают удержание | Можете ли вы доказать, что ваши методы компенсации способствуют удержанию «достойных сожаления сотрудников»? – особенно во времена текучести записей крайне важно применять подход, основанный на данных, к вашим усилиям по компенсации, направленным на улучшение удержания. Наиболее эффективным подходом к выявлению основных потенциальных причин текучести кадров для ваших нынешних сотрудников является использование («собеседования с оставшимися» (какие факторы заставляют вас остаться?). Этот процесс собеседования с сотрудниками заключается в том, что вы спрашиваете своих «сотрудников с высоким риском бегства, » не реже одного раза в год, чтобы выделить «липкие факторы», которые заставили их остаться, негативные факторы и те, которые могут заставить их уйти. Далее, вместо того, чтобы полагаться на проблематичные стандартные выходные интервью, подождите 3-6 месяцев после ключевой сотрудник уволился, и проводите с ним отложенное «интервью после увольнения». Здесь вы просите бывших сотрудников перечислить и ранжировать «настоящие причины», по которым они ушли. Если результаты этих интервью показывают, что компенсация или льготы не одна из трех главных причин остаться. Или когда слабая компенсация была одной из главных причин ухода. Компенсация имеет большое значение.
Подготовка к будущему | Можете ли вы доказать, что готовите лиц, принимающих решения, к будущему? – буквально почти все в компенсации в настоящее время имеет историческую перспективу. Однако в нашем быстро меняющемся мире VUCA эффективный отдел компетенций должен быть предусмотрительным и проактивным. Таким образом, комп должен собирать данные, прогнозировать и предоставлять прогнозные и предписывающие показатели. Для того, чтобы подготовить менеджеров ко всем основным предстоящим вопросам в общей сумме вознаграждений. И, как следствие, руководителям компенсационных компаний необходимо работать с корпоративным стратегическим планированием, рекрутингом и кадровым планированием, чтобы разрабатывать прогнозы, охватывающие предстоящие возможности и проблемы в области компенсаций и льгот. Таким образом, руководители компенсационных компаний смогут впервые разработать эффективные и полезные планы компенсационных выплат. И чтобы менеджеры команд могли быть предупреждены вовремя, чтобы эффективно действовать, чтобы справиться со всеми вероятными краткосрочными и среднесрочными сценариями вознаграждения.
Компенсации увеличивают вовлеченность | Можете ли вы доказать, что ваши компенсационные действия повышают вовлеченность сотрудников? – Если вы заботитесь о вовлеченности сотрудников. Вы должны добавить вопрос в опрос вовлеченности сотрудников. Тот, который просит сотрудника анонимно перечислить факторы, связанные с работой, которые напрямую улучшили их вовлеченность в этом году (как положительные, так и отрицательные). Затем примите меры, если компенсация не входит в число главных факторов повышения вовлеченности.
Награждение нужных талантов | Можете ли вы доказать, что вы платите только за те области учетных данных, которые оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников? Сотрудники и новые сотрудники с дополнительными учетными данными могут получать дополнительную оплату во многих компаниях. Эти «дополнительные полномочия» часто включают образование, опыт, выслугу лет, общие ценности или высокие оценки за прошлые успехи. И, к сожалению, каждый из них будет пустой тратой денег, если обладание фактором на самом деле не приведет к повышению производительности сотрудника. Например, несмотря на то, что опыт широко компенсируется. Анализ факторов успеха показал, что для этой целевой компании предыдущий опыт работы не является предиктором ни будущей производительности, ни срока пребывания в должности. Итак, первый шаг — определить несколько компенсируемых факторов, которые действительно улучшают производительность. Сделайте это, определив своих самых эффективных постоянных сотрудников и новых сотрудников. Затем статистически определите, какие из возможных факторов аттестации имеют высокую корреляцию с высокой производительностью сотрудника на работе. Очевидно, вам следует перестать вознаграждать каждый из дорогостоящих факторов, которые напрямую не связаны с высокой производительностью труда.
Используете ли вы самые эффективные виды оплаты | Можете ли вы доказать, что постоянно используете только те виды оплаты, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес в каждой ситуации? – Очевидно, что не все различные виды оплаты (такие как «оплата за явку» или «оплата за результат») оказывают одинаковое влияние на повышение наиболее желательного поведения на работе и влияние на бизнес. Таким образом, руководителям отдела компенсаций необходимо создать «команду исследований и разработок». Тот, который использует внутренние и внешние данные, чтобы определить, какой подход к оплате является наиболее эффективным для каждого фактора, который вы пытаетесь стимулировать (например, получение дохода, работа быстрее, меньше ошибок и лучшее обслуживание клиентов). Лучший способ определить тип оплаты с наибольшим воздействием — это «проверка гипотез», когда вы проводите либо небольшой пилотный эксперимент, либо используете тесты с разделенной выборкой. И то, и другое позволит вам точно определить наиболее эффективный тип вознаграждения. Различные вознаграждения, влияние которых должно быть проверено, обычно включают в себя базовую заработную плату, бонусы за производительность, предложения акций, оплату с риском, COLA, повышение справедливой оплаты, более высокие квартили заработной платы, бонусы за посещаемость, льготы или похвалу и признание.
- Внешний образ ваших платных практик?
- Как часто пересматривать оплату и льготы?
- Влияние выгоды на получение/удержание
- Выявление переплаты/недоплаты
- Как часто вы должны платить сотрудникам?
- Лучшие неденежные мотиваторы
- Минимизация административных ошибок в оплате труда
- Может ли чрезмерная оплата увеличить количество неэтичных действий?
- Как часто пересматривать оплату и льготы?
- Идеальная разница в оплате труда исполнителей
- Влияние привязки оплаты к KPI
- Практики, обеспечивающие конкурентоспособную рекламу.
- Как долго длится эффект повышения?
- Как заставить руководителей читать ваши метрики
- Вознаграждения и мотиваторы для руководителей
Начните с работы с финансовым директором, главным операционным директором и командой аналитиков данных, чтобы выбрать несколько первоначальных основных областей, в которых можно начать делать оценки (например, вознаграждения за продажи, бонусы за удержание и реферальные бонусы), чтобы убедиться, что вы тщательно проработали ошибки в этих областях. области. Ваши первоначальные оценки воздействия на бизнес должны быть полностью защищены.
В конце концов, разработайте показатели воздействия на бизнес в этих дополнительных областях результатов.
Следующим приоритетом как для руководителей отдела кадров, так и для руководителей компенсаций должна стать разработка показателей, свидетельствующих о том, что вы улучшаете бизнес-результаты в нескольких расширенных областях талантов, которые, как было доказано, напрямую влияют на бизнес в будущем. К дополнительным областям, которые также могут оказать влияние на бизнес, относятся:
- Показатели улучшения и завершения проектов
- Расширение глобального и гендерного неравенства в оплате труда
- Разнообразие найма и удержания
- Повышение квалификации рабочей силы
- Лучшее внутреннее движение
- Повышение квалификации
- Повышение посещаемости сотрудников
- Лучшее развитие лидерства
- Заработная плата руководителей, привязанная к результатам
- Повышение продуктивности за счет удаленной работы
Финальные мысли
Каждый читатель должен помнить, что конечная более широкая цель функции вознаграждения/льготы — «стать более деловым». Ключевой частью этой новой роли является признание полной ответственности, возможность продемонстрировать руководителям и менеджерам, что каждый доллар, потраченный на вознаграждения и льготы, оказывает максимально измеримое влияние на бизнес. И гарантировать, что каждый менеджер и сотрудник полностью понимает, что наиболее важно для улучшения результатов бизнеса, просто наблюдая, какие меры компенсации, вознаграждения и отчеты.
И, наконец, каждый должен понимать, что внутри HR-зонда есть подфункции. К сожалению, функция вознаграждения/льгот не одинока в своей неспособности быстро разработать и использовать показатели влияния на бизнес. На самом деле, для протокола, другие функции HR, которые заслуживают почетного упоминания за крайне слабые или несуществующие показатели влияния на бизнес, включают планирование рабочей силы, управление производительностью, удовлетворенность сотрудников и управление корпоративной культурой. Наконец, я должен отметить, что основная причина, по которой я обнаружил, что HR-функции давным-давно не переключились на показатели воздействия на бизнес, заключается в том, что большинство сотрудников HR переполнены оправданиями, и многие из них на самом деле не являются бизнесменами с опытом работы в области финансов и статистики.
#hrметрики #hr-метрики #hrаналитика #компенсации #c&b #comp&ben
