Помните выражение, что при желании можно запороть самую классную идею и угробить любое беспроигрышное дело? Если очень постараться.
Вот так и получилось с идеей платить на заводе премию за выполнение плана производства.
Для тех, кто читает в первый раз и не знает начало истории.
Меня на этот завод занесла судьба.
Не знаю, что уж там случилось в небесной канцелярии, какие шестеренки зацепились, какие звёзды сошлись, но... Но только суждено мне было приехать в этот город, чтобы работать на заводе Директором по экономике и финансам.
И на тот момент у меня уже был достаточный опыт работы в этой должности, но этот завод, куда я попала в 2006-м году, отличается от всех прежних заводов, где я работала.
И поясню, что все заводы входили в один Концерн, с общим московским руководством, так что по сути у меня было одно место работы, только в разных городах.
Что такое премия? Вроде бы все знают, но понимают по разному.
Казалось бы, что может быть проще. Премия — это премия. Она платится чаще всего в процентах к окладу или тарифу и зависит от каких-то условий.
Например, продавец в магазине может получать премию в процентах от объема продаж. А программист может получать разовую премию после запуска нового модуля программы.
Но отдельно нужно поставить премию на заводе за выполнение плана производства. Потому что это самое глупое, что существует в теме оплаты и мотивации работников.
К чему стремится персонал завода, если его премия зависит от выполнения плана производства?
На первый взгляд — этот вопрос и задавать глупо, потому что все скажут, что это мотивирует весь коллектив выполнить план. Но это не так.
Допустим, вы сделали план на 100% — премия есть, а сделали на 94% — премии нет. Вообще нет. Хотя ты весь месяц изо всех сил старался, но не смог по вине, скажем, снабжения. Или потому, что план пересмотрели и увеличили, поступил новый срочный заказ.
Разумеется, план выполнить стараются, но сначала...
Сначала же есть этап принятия этого плана и утверждения. И тут все заинтересованы этот план понизить.
Представьте, на этом заводе все было записано в трудовых договорах очень просто. Оплата: оклад или тариф и плюсом 30-40%, если выполнен план производства. Точка.
Причем, 30% — это служащие и ИТР, а 40% — рабочие категории.
Никто не хотел большой план.
Если принять на себя маленькие обязательства, то это, если и не гарантировало на 100% выполнение плана, то по меньшей мере делало его достижение проще.
А самое неприятное, что в тот момент на заводе была принята, по указанию сверху, программа сокращения штата. То есть. Если сказать простыми русскими совами: работать было некому. Не хватало рук.
Во всех отделах и на всех уровнях, до самого нижнего. Болезнь одного слесаря обсуждалась на уровне Генерального директора. Потому что Начальник цеха начинал ныть и буквально со слезами на глазах умолял, чтобы послали машину за каким-то дядей Васей, который ушел в запой.
И чтобы дядю Васю служба охраны привела в чувство и поставила полуживого к Машине.
И мне сразу стало интересно, как и почему так получилось, что кроме дяди Васи никто не мог работать на какой-то там Английской Машине? (Так уважительно называли б/у станок, купленный втридорога за бугром, но сейчас не про него.)
Но вернусь к плану производства. И напомню фильм «Никто не хотел умирать!».
Никто не хотел большой план производства. Потому что, любой план выполнялся со скрипом. Не только из-за недостатка рабочих, но и в силу множества других причин. Просто все в одной статье не описать.
И я всего лишь делаю акцент на том, что в момент принятия плана на следующий месяц — все начинали выдвигать аргументы к его снижению.
Именно из-за премии, которой не видать, как своих ушей, если план не выполнить.
Но как хитрые заводчане приспособились выполнять План Производства. Хотя и на бумаге.
Когда говорят, что голь на выдумки хитра, всегда хотят похвалить эту самую «голь».
Похвалю и я, пожалуй. Потому что на этом заводе придумали такую хитрую схему, что любо-дорого.
Вот что они делали. Кроме усилий и попыток заранее понизить план, они в конце месяца просто оформляли липовые накладные. Словно сделали все детали, а готовую продукцию сдали на склад.
На складе возникала недостача, но в начале следующего месяца по бумагам производство словно останавливалось — закрывали недовыпуск прошлого месяца.
Иногда это растягивалось на полмесяца, что еще больше стимулировало понизить новый ПП.
А если в какой-то месяц план бывал перевыполнен, то излишки не сдавали на склад, ведь они могут пригодиться в следующем месяце, если будет не хватать до плана.
К чему приводила такая ловкая манипуляция с готовой продукцией?
Из хорошего: все получали премию за выполнение плана производства.
Из плохого: весь учет был нарушен и запутан до невозможности. Незавершенное производство не поддавалось никакой оценке, потому что на уровне цехов компьютерного учета не велось.
Процветало воровство материалов и готовых изделий. Брак тоже гулял между складом и цехом по несколько раз с разными документами. (Брак — отдельная песня, в другой статье).
Отдел снабжения никак не мог понять, сколько нужно и каких покупать материалов, потому что складские запасы коммерсанты тоже не могли объективно оценить, не зная, сколько недоделали или переделали.
Отдел сбыта не мог понять, как грузить то, что есть только на бумаге? И молча выслушивал упреки от начальства. Или отгружал продукцию, которая числилась как уничтоженный брак.
Бухгалтерия пыталась вести тройной учет: бухгалтерский, управленческий и оперативный. Но ничего не сходилось. Не сходилось ничего и ни с чем. Одни бумажки задваивались, других просто не хватало.
Одно слово — бардак.
И во всем виновата премия за выполнение плана производства.
Абсурд ситуации был еще в том, что Генеральный Директор получал другую отдельную премию — за экономию Фонда Заработной платы.
И он лично был заинтересован в сокращениях и даже в невыполнении плана, потому что так экономилось 30-40% ФЗП.
Словом, этот клубок нужно было распутывать, тем более, что на момент моего появления на этом заводе, там были многомиллионные убытки. А на складах числилось очень много готовой продукции, которую почему-то нельзя было отгружать контрагентам-потребителям.
Заключительное слово к статье.
На этом пока прервусь, но продолжение следует. Спасибо за лайки — они помогают продвижению публикаций. С уважением, Ваша Дурёха.
