Чем больше существующий или потенциальный объем бизнеса с клиентом, чем сложнее закупочный центр, тем больше от менеджеров требуется детальный анализ данного клиента, оценка возможностей сотрудничества.
Об этом и будет речь идти ниже в одной из самых больших статей. Если вернутся к метафоре с вертолетом, разработку плана развития ключевого клиента можно сравнить с зависанием вертолета над одним участков и увеличением расширения снимков.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
План развития клиента (англ. Account Development Plan) является великолепным инструментом для анализа деятельности менеджера по продажам. Его активно используют в концерне А для развития отношений с ключевыми клиентами, оборот которых с концерном достигал нескольких десятков миллионов евро. Речь идет от таких организациях, как BASF, HENKEL, 3M, SIEMENS, P&G, AKZONOBEL. В концерне A данный план используется, когда с данным клиентом работают несколько подразделений компании-поставщика, предлагающих разные продукты и когда сам клиент является глобальной корпорацией, имеющей свои представительства и производства практически во всех экономически значимых странных мира. В России для A такими клиентами были компании KNAUF и URSA.
Часто для удобства координации работы всех подразделений с данным клиентом назначается менеджер по работе с ключевыми клиентами (KAM, Key Account Manager), основная роль которого заключается в координации бизнеса и продвижении интересов компании на глобальном уровне. Для данного менеджера данный план является основным рабочим инструментом, эффективность работы менеджера напрямую связана с выполнением плана. У одного KAM может быть от одного до трех ключевых клиентов.
В компании B нет обязательного требования, что несколько бизнес-подразделений должны работать с клиентом, чтобы перевести его в статус ключевого клиента. Главным критерием является размер бизнеса с данным клиентом.
Проанализируем основные составляющие плана по работе с клиентами:
1. Краткая история, происхождение клиента. Основные бизнесы клиента, бренды, его географическое расположение.
2. Информация о топ-менеджменте клиента, его организационная диаграмма.
3. Финансовые показатели деятельности клиента.
4. Анализ бизнеса компании с данным клиентом. Какие продукты, в каком количестве и в какие бизнес-подразделения поставляются. Динамика продаж за последние три года (включая текущий) и прогноз продаж на ближайшие три года.
5. Какова доля конкурентов компании по различным продуктам в данном поставщике. Динамика изменения доли конкурентов.
6. Оценка уровня отношений и уровня сотрудничества с данным клиентом.
Данная часть является наиболее важной для анализа. Для анализа взаимоотношений с клиентом полезно заранее составить опросник, охватывающий все аспекты взаимоотношений с клиентом.
Практический смысл данного опросника заключается в том, что его анализ после заполнения позволяет ответить на один простой вопрос: “А есть ли шансы вообще при работе с данным клиентом?”
Довольно часто имеет место ситуация, когда менеджер по продажам сообщает руководителю о больших перспективах работы с одним из своих клиентов, о необходимости инвестиций в развитие отношений с данным клиентом (посещения технологов, разработка рецептур, доработка продукта под спецификации клиента), но после анализа ситуации становится ясно, что перспектив никаких нет, так как клиент либо просто использует менеджера, чтобы добиться преференций у уже существующего поставщика, либо сам находится в такой сложной финансовой ситуации, осложненной организационным параличом, что оказывалось заблокированным любое принятие решений.
Для анализа ситуации с клиентом, когда с его стороны задействовано несколько людей, принимающих решения, также полезно использовать диаграмму влиятельности ключевых лиц компании. По вертикальной оси последовательно сверху вниз откладывают отношения ключевых лиц к нам: энтузиаст (защитник), сильно поддерживает, поддерживает, заинтересован, нейтрален, вероятно не против, не заинтересован, слегка негативен, существенно поддерживает конкурента, антагонистичен (анти-спонсор).
По горизонтальной оси последовательно слева направо откладывают степень влиятельности ключевых лиц и лиц принимающий решения (ЛПР): едва влияет, небольшое влияние, влияет на решение, сильно влияет, неглавное ЛПР, ЛПР, основное ЛПР, единственное ЛПР.
Постройка данной диаграммы и расположение ключевых лиц в соответствии с их реальной властью и отношением к компании поставщику позволяет видеть детальную картину внутри компании клиента и уже более подробно планировать последующие шаги.
Практический смысл данной диаграммы заключается также в том, что она позволяет выявить насколько мы, как компания-поставщик, близки к заключению сделки. Часто бывает так, что менеджер по продажам выстраивает отличные отношения с рядом незначительных лиц в компании, в то время, как лица принимающие решения настроены негативно. В таком случае либо следует разработать план по улучшения нашего имиджа и снятию негатива, либо прекратить развивать отношения с данным клиентом и переключиться на более перспективных.
Также полезным инструментом является таблица, показывающую на какой стадии отношений с данным покупателем мы сейчас находимся ). Всего можно выделить 5 стадий: стадия присматривания, базовых отношений, сотрудничества, взаимозависимость, интегрированность.
Также весьма полезным является проведение SWOT анализа.
Акцент делается не на общем анализе деятельности компании, а на анализе сильных и слабых сторон во взаимоотношениях с данным клиентом. Часто бывает, так сильная сторона компании во взаимоотношениях с одним типом клиентов часто оборачивается слабой слабостью при взаимоотношениях с другим, и наоборот. К примеру, отсутствие возможности оказывать полную техническую поддержку по разработке нового продукта может быть слабостью для одного клиента, но одновременная возможность предложения низких цен (за счет отсутствия расходов на оказание технической поддержки) может быть сильной стороной для другого клиента.
Необходимо соотносить SWOT анализ отношений с данным клиентом со SWOT анализом, проведенным для бизнес-единицы и/или компании в целом. Если расхождения слишком велики, то стоит задуматься о том, стоит ли вообще делать акцент на развитии бизнеса с клиентами, чьи ценности отличаются от ценности компании.
К примеру, в концерне A не тратят много времени на работу с клиентами, чьим единственным критерием закупок является цена, и на отношения с клиентами, не способными брать на себя обязательства (по объёму закупок, графику закупок) и придерживаться их.
По итогам развития плана по работе с ключевым клиентом следует сформулировать стратегические инициативы по развитию бизнеса с данным поставщиком , желательно с указанием объёмов продаж потенциальных продуктов и валовой маржи и/или уровнем цен, и с контрольными точками их выполнения.
Разработка данного плана со стороны менеджера по продажам позволяет ему более осознанно отнестись к развитию бизнеса с клиентом. Более того этот план используется в дальнейшем для получения инвестиций, необходимых в развитие бизнеса.
В силу трудоемкости этот план разрабатывается максимум для 2-3 клиентов (для каждого из менеджеров по продажам).
#b2b продажи #менеджмент #план развития #оценка отношений #работа с клиентами
<= Предыдущая статья
Следующая статья =>
P.S. Если вам понравилась статья и вы заинтересованы в чтении новых, то просьба подписаться.
