Наш вуз гордится своими аспирантами, исследующими важные вопросы экономики и других областей. На страницах «Экономиста» мы станем чаще общаться с молодыми учеными СПбГЭУ и начнем наш диалог с Павла Осипова.
Какой вуз вы окончили? По какой специальности?
Первой ступенью моего образования был Санкт-Петербургский государственный морской технический университет (СПбГМТУ) по направлению прикладной математики. Поступал туда, потому что с детства был интерес к точным наукам. Интерес сохранился и сейчас, но, чтобы расширить область своей будущей работы, потребовались знания по экономике и менеджменту. Поэтому в магистратуру поступил в экономический университет на стратегическое корпоративное
управление, как наиболее востребованное и актуальное для развития управленческих навыков.
Почему решили поступать в аспирантуру?
В современном мире популярна концепция непрерывного образования. Все больше студентов стремятся занять вакантные места в крупных компаниях, а, значит, конкуренция постоянно растет. Знания становятся основополагающим фактором успеха в XXI веке, это и сподвигло меня поступить в аспирантуру.
Как звучит тема вашего исследования?
К теме моего исследования – «Разработка методов каскадирования ключевых показателей эффективности инновационной деятельности вертикально интегрированных холдингов», я обратился не случайно. Она непосредственно связана с моей научной деятельностью в Высшей экономической школе, которая тесно сотрудничает с крупными промышленными компаниями по вопросам совершенствования своих управленческих и экономических процессов.
В чем суть вашей научной работы?
В настоящее время трудно представить крупную развивающуюся компанию, которая не ведет инновационную деятельность. Для того, чтобы конкретизировать достигнутые результаты и сопоставить их с результатами инновационной деятельности других передовых отечественных и зарубежных компаний, вводятся ключевые показатели эффективности.
Мое исследование направлено на крупные корпорации, в составе которых функционирует большое количество дочерних организаций. Основной задачей работы является то, как справедливо распределить значения показателей эффективности между направлениями деятельности и компаниями внутри холдинга, чтобы в совокупности это приводило к выполнению целей корпорации.
Где и как можно будет применить результаты?
Практическая важность и актуальность исследования заключается в том, что в крупных российских корпорациях, как и в практике российского бизнес-менеджмента, эта тема недостаточно освоена. На сегодняшний день существует два варианта развития событий. Первый вариант: материнская компания «сверху-вниз» устанавливает целевые значения для дочерних обществ. Второй вариант: дочерние общества «снизу-вверх» утверждают выбранные значения. Итог, как правило, один и тот же. Взаимные интересы оказываются не учтены и цели инновационного развития не выполнены.
Вы пишете диссертацию на примере какой-то корпорации?
Основные результаты диссертации апробируются на примере ПАО «Газпром», в т.ч. газового бизнеса, его направлений деятельности (газодобывающее, газотранспортное, газоперерабатывающее) и его дочерних обществ. Результаты могут применяться на любых крупных промышленных корпорациях, разрабатывающих собственные программы
инновационного развития.
Какие факторы могут влиять на формирование системы эффективности компании? Какие специалисты могут ее обновить или разработать?
На формирование системы эффективности компании могут влиять практически любые макро- и микроэкономические факторы, а также внутренние условия функционирования.
В соответствии с указаниями Минэкономразвития РФ ключевые показатели эффективности программы инновационного развития определяются на основе выводов технологического аудита. К применению в программе разрешены любые показатели эффективности, которые соответствуют стратегическим целям компании и принятым горизонтам планирования. При этом рекомендованное количество показателей определяется интервалом от 4 до 10.
Для обеспечения актуальности этой системы программа инновационного развития должна обновляться не реже одного раза в год. В материнских компаниях вопросами разработки и обновления программы и показателей эффективности занимается профильный департамент или управление. В дочерних компаниях эта деятельность возложена в основном на технические отделы. Но для того, чтобы компания стала по настоящему инновационной, необходимо внедрение межфункциональных рабочих групп.
Как система эффективности компании может влиять на ее реальную эффективность?
Вернемся к основным целям формирования показателей эффективности и, в частности, к их формированию на более низких уровнях управления компанией. При консолидации значений показателей «снизу-вверх» станет возможно определить вклад каждого дочернего общества в инновационное развитие холдинга. На основе этого вклада разрабатывается система вознаграждений и мотивации персонала передовых дочерних обществ, которые, в свою очередь, определяют реальную эффективность работы организации.
Нужна ли «маленьким» компаниям подобная система эффективности?
В «маленьких» компаниях существуют различные системы эффективности, но, как правило, это показатели эффективности работы персонала. Каскадирование ключевых показателей эффективности может применяться только в случае достаточного количества дочерних обществ, что не касается небольших организаций.
Скажите, в будущем хотели бы заниматься наукой или быть практиком и применять свои исследовательские методы в конкретных компаниях?
Я считаю, что одно другому не мешает. Любая научная деятельность должна рано или поздно найти свое применение на практике. Наука – это творческий процесс, которым можно заниматься, как в качестве хобби, так и в качестве основной деятельности. Но гораздо приятнее, когда результаты твоей работы находят отражение не только на бумаге, но и в реальных бизнес-процессах компании.
Подготовила Мария Шипилова
