Один мой знакомый предприниматель постоянно мечтает о том, чтобы найти парочку своих клонов. Думает, что если бы у него были заместители с таким же отношением к компании, как и у него самого, то бизнес сразу расцветёт. А все проблемы списывает на то, что люди просто не умеют ценить чужой бизнес. «Почему я об этом подумал, а они нет?» – это одна из самых частых фраз, произносимых им в личном общении.
Регулярно слышу от других владельцев компаний, что они очень хотят, чтобы сотрудники относились к их бизнесу, как к своему. Чтобы берегли ресурсы. Чтобы принимали обдуманные решения и помогали коллегам. Некоторые даже заказывают тренинги и мотивационные выступления на эту тему. И конечно же, существует армия тех, кто готов и потренировать, и замотивировать. Как говорится, любой каприз за ваши деньги. Особенно, если вы их хотите просто потерять.
Эффекта вся эта активность не даёт. Как бы ни убеждали в обратном консультанты и тренеры всех мастей своих заказчиков. Не даёт потому, что изначальная парадигма неверна. Сотрудники никогда не будут относиться к бизнесу так же, как владелец. И причин для этого достаточно.
Фильтры восприятия
Отношение базируется на тех фильтрах, через которые мы воспринимаем объект. Например, мать смотрит на своего ребёнка как на единственного, неповторимого, самого красивого и умного в мире. А на чужих детей… просто как на других детей. Она может к ним прекрасно относиться и даже заботиться о них, но не будет питать тех же чувств, что к своим. Так работает фильтр, определенный самой природой. Суровый производственник может очень любить свой станок или технологическую линию, но совершенно не задумываться о том, сколько стоит эксплуатация. У него другой предмет заботы. И уж тем более ему трудно задуматься о том, какие убытки принесёт его конфликт с ПТО, бухгалтерией или саботаж неправильных, с его точки зрения, распоряжений начальства. Так работает фильтр профессиональной деформации.
Восприятие собственника
Ключевое отличие, формирующее отношение основного собственника к компании, в том, что он не может уволиться. Все могут, а он нет. Может задуматься о продаже бизнеса, но это совсем другая история.
Компания для него не только место работы и источник дохода, но и предмет постоянного беспокойства. Источник тревоги по поводу того, что ему придётся отвечать за любые упущения. Плюс к тому, компания нередко ещё и предмет гордости собственника. И это значит, что страхи его распространяются так же и на все слова и действия сотрудников, которые могут его представить в дурном свете.
Притом, редкий собственник считает, что кто-то может разбираться в делах лучше, чем он сам. Поэтому свои ошибки он себе легко прощает или даже их не замечает, но вот то, что считает ошибками других, видит через увеличительное стекло. И регулярно думает, что люди не ошиблись, а злонамеренно принесли ему убытки или подпортили репутацию.
Восприятие наёмного работника
Второе важное отличие и в том, как собственник и наёмный сотрудник видят риски и возможности. Жизнь владельца наёмник видит через свой житейский фильтр: хорошую машину, красивую одежду, уверенное поведение. Но не видит бремени ответственности, которую несёт на себе собственник. Для наёмника периоды спада – это переживания по поводу задержки зарплаты или в худшем случае поиска новой работы. Для владельца же это переживания по поводу возможного краха всей его жизни. Кстати, мне недавно один хороший психолог объяснил, что именно с этим связано то, что владельцы бизнеса могут в течение долгого времени не замечать негативных тенденций, убытков и потерь. И вместо того, чтобы считать прибыль, ориентируются на оборот и текущее количество денег на счетах (даже если деньги кредитные). Они так защищают свою психику от паники.
Создать или получить
Василий, владелец небольшой производственной компании, свято верил в то, что если дать сотрудникам долю, то они будут заинтересованы в её развитии, а значит, ради бизнеса смогут преодолеть все свои противоречия и работать более активно и качественно. Поэтому однажды под конец года он распределил четверть доли в компании между основными руководителями.
И в течение первого квартала после этого события действительно был позитивный эффект. На радостях новые совладельцы решили несколько важных для компании вопросов. Но дальше начался затяжной экономический кризис. Компания лишилась нескольких ключевых клиентов и возникла необходимость затянуть пояса. Естественно, Василий ожидал, что его новые партнёры мобилизуют все силы для того, чтобы поправить дела. Ожидал, что они будут готовы к снижению своих далеко не маленьких зарплат и бонусов для повышения живучести бизнеса, приложат силы для сокращения других затрат и дружно выведут компанию из кризиса.
Однако вместо этого ключевые руководители дружно поставили Василию ультиматум – или он сохраняет их доходы на прежнем уровне, или они дружно увольняются. Ошарашенный владелец ультиматум не принял и остался без менеджмента, но с совладельцами, которые стали пытаться отсудить «свою» долю имущества компании.
Третье важное отличие заключается в том, что создать и получить – это очень разные вещи. Для того, чтобы создать и владеть нужна совсем другая модель мышления, нежели для того, чтобы работать в системе. Сам собственник нередко забывает о том, как начинал бизнес, на какой риск пошёл и чем пожертвовал в тот период для того, чтобы сделать компанию успешной. Но именно в этот период закладывается его отношение к бизнесу.
Существует масса примеров того, как собственники делились долей в своей компанией с сотрудниками, но из этого не получалось ничего хорошего. Хорошие собственники, которые, к слову сказать, встречаются не так уж часто, не только зарабатывают деньги при помощи своего бизнеса. Они готовы на жертвы, причем, иногда весьма существенные для того, чтобы компания жила и развивалась. Но на такие жертвы очень редко готовы те, кто получил свою долю просто так. Кстати, это одна из причин того, что и наследники далеко не всегда могут взять на себя управление бизнесом.
Хорошо ли относятся сотрудники к компании
Так что, вполне естественно, что у собственника и наёмного сотрудника отношение к компании разное. Но оценивать, что одно «хорошо», а другое «плохо» абсолютно неправильно. И среди собственников, и среди наёмных работников есть те, чьи решения, основанные на отношении к бизнесу, его созидают, и чьи разрушают.
И на самом деле, есть рядовые сотрудники, и руководители, которые относятся к компании намного лучше, чем сами владельцы. Пока владельцы вынимают оборотные деньги на свои личные расходы, эти сотрудники берегут ресурсы, противятся спонтанным необдуманным решениям, призывают к разумному подходу. Но часто их воспринимают как «оппозицию» и большую часть инициатив просто не замечают. Тем более, что своим подходом они очень мешают тем, кто пользуется неорганизованность компании для получения дополнительных выгод. И конечно же, со временем бережливые и ответственные специалисты либо выгорают, либо уходят.
Что делать
Как ни странно, совет будет более, чем банальным: нужно строить управленческую систему.
А для этого нужно определиться с тем, что у каждого своя зона ответственности и свой взгляд на организационные ситуации. И своя профессиональная деформация. Которой не избежать.
Построение же правильной управленческой иерархии – это не столько распределение власти, сколько назначение обязанностей. У собственника они свои, у генерального директора свои, причём сильно отличающиеся от обязанностей собственника. У производственника, финансиста, коммерсанта – свои. Но есть у них и общая обязанность – работать с людьми. В том числе и формировать их отношение к делу.
А если обязанности описаны и назначены, то контролировать их выполнение становится относительно легко. Просто нужно уметь это делать.
