Как осуществить продуктовую и цифровую трансформацию крупного бизнеса? Мы предлагаем модель, состоящую из этапов, осуществляемых последовательно, взаимосвязанно и параллельно. Она помогает планомерно внедрять изменения и получать необходимые бизнесу новые конкурентоспособные продукты и новые деньги.
Модель цифровой и продуктовой трансформации крупного бизнеса состоит из нескольких последовательных этапов:
- Стратегия
- Портфельное управление
- Product owners
- Фреймворк
- Центр экспертизы (масштабирование цифровой и продуктовой экспертизы внутри компании).
Последний пункт мы рассмотрим отдельно, разберемся с первыми четырьмя составляющими.
- С помощью различных инструментов в стратегическом цикле топ-менеджмент генерирует:страт.высказывания(на основе Value chain)
- Если это попадание «в яблочко», то формулируются страт. приоритеты, которые берутся в портфель
- Страт. приоритет проверяется на нескольких страт. инициативах
Далее или одновременно с этим происходит переход в портфель.
Организационное мероприятие, которое служит инструментом управления в страт. цикле – это страт. сессия.
В стратегическом цикле топ-менеджменту помогают инструменты:
- Анализ цепочки ценности Value chain, помогающий понять, что происходит на рынке, в индустрии, в продукте (уровни)
- «Продуктовая троица»: ценность (и конкурирующие между собой ценности, конкурирующие между собой УТП уже конкретных продуктов), проблема, клиентский сегмент
- Поиск экспоненциального роста, growth – заветные «иксы» - 2Х, 30Х, 10Х - экспоненциально растущие сегменты, рынки
- «Активы – пассивы» - превращение пассивов в активы, применение актива для разрыва цепочки
- Поиск драйверов - Топ-менеджмент анализирует, какие драйверы помогают расти бизнесу, например, продукты из данных, дашборды, Lean Digital драйверы, драйверы компьютерного зрения, драйверы Data science, Uber-изация и т.д.
В рамках портфельного управления вы начинаете строить портфели, сегментировать их на типы - первичный, продуктовый, функциональный, по драйверам и т.д.
Вы можете разбивать портфель по разным экономикам, группировать его, как удобно – но потом нужно договориться с остальными функциями – финансами, например, что все работают так же. Экономическое обоснование с определенного времени происходит через библиотеку экономик.
Два цикла - стратегический и портфельное управление могут идти внахлест друг другу, стратегия не останавливается.
И важно понимать, что сам по себе портфель не работает - вокруг него делается «обвязка» PMO, портфельного управляющего.
Если портфелем управляет только какая-то одна функция, например, то, как правило, это плохо - потому что функция тянет за собой свою модель принятия решений, например, ИТ – проектный подход, финансы – финансовое управление (ставка делается на расходную часть, а не на доходы, как это делается в продуктовом подходе).
Организационные мероприятия, которые проводится для управления портфелем – Управляющие комитеты, УК. Их ключевая цель – принятие решений:
- по защите инициатив, валидации всего портфеля, его рефайнменту (обновлению, приведению в порядок, доработке, улучшению, «перетряске» - refinement) - когда вы его пересматриваете, выкидываете что-то из портфеля.
- по подведению статусов
- по движению портфеля по stage gate-ам
Именно на управляющем комитете происходит юридическая валидация портфеля с точки зрения протокола совещания; принятия решений по распределению ресурсов; поручений; смены статусов, которые появляются во всех информационных системах.
Портфельное управление и функция Product owners взаимосвязаны - именно «продакты» являются специалистами по реализации портфельных инициатив, но только тогда, когда речь идет об инициативах короткого рычага, с коротким Time to market, PnL - то есть той части портфеля, которая продуктово обоснована (не путайте это с продуктовым портфелем, направленным на текущие продукты).
Product owners вы нанимаете из бизнеса или с рынка. Вы даете им инструмент – фреймворк, «рамку», систему работы над инициативой, основанную на рыночных бенчмарках и адаптированную под специфику бизнеса.
Важно понимать, что для управления операционкой фреймворк не предназначен, фреймворк – это инструмент управления Change.
Благодаря наличию такого инструмента вы снижаете планку требований к «продактам» и можете масштабировать их до состава 25-200 человек.
То есть вы можете снабжать ими большое количество инициатив в портфеле – в противовес неправильному подходу, когда у вас в портфеле 200 инициатив, и за них все отвечают 4 человека, как правило, начальники функций, которые отвечают за выделенный ресурс, реально за каждую инициативу толком никто не отвечает.
Она просто вменяется в некоторую операционную деятельность, OKR этой функции, и все идет вкривь и вкось, не «собирается» PnL, Time to market.
- Получая деньги на портфель, топ-менеджмент, стратеги, защищают его целиком, а не отдельные инициативы.
- Защищать конкретные инициативы – это задача как раз «продакта», которая осуществляется на стыке с функцией финансового контроллинга – защищается конкретная экономика, контур метрик, решение, сегмент.
Product owners (Владельцы продуктов) приходят на Управляющие комитеты соответствующих стадий фреймворка, например, УК Ideation, УК Design(за которые по-хорошему должны отвечать отдельные люди) и защищают свои инициативы с помощью соответствующих артефактов (карточки инициатив и т.д.).
- Ideation (упаковка идеи) – хорошо, если отвечает HRD, CTO (Chief Transformational officer)
- Исследование (Discovery) – хорошо, если за них отвечают блоки типа БСС, различные Lab (лаборатории), CDO, Cief Data Officer, связанные с данными
- Готовый проект (Design) - хорошо, если за них отвечает проектный офис, ИТ-блок тоже неплохо
- Пилот, MVP (Development)
- Масштабируемая модель (Scale)
- Линейная модель, которая передается в операционное управление, становится частью бизнес процесса.
И еще один вид Управляющих комитетов – комитеты по блокаторам, которые помогают продвигать инициативы и избавляться от всех мешающих стопоров.
На каждом комитете точно должен присутствовать состав из C-level, чтобы реально решать все вопросы, связанные с продвижением инициатив. Если это только CEO, это плохо, так как он занят операционкой, ему вся эта активность мешает.
Нужна помощь в цифровой и продуктовой трансформации, обучении топ-менеджмента? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
