Современные условия конкурентной борьбы невозможно понять,
пользуясь аналитическим инструментарием, разработанным двадцать лет
назад для управления диверсифицированными корпорациями. В то далекое
время конкуренция носила преимущественно внутринациональный
характер (GE против Westinghouse или General Motors против Ford), все
ключевые игроки исходили из принципов одних и тех же экономических
школ, говорили на одном теоретическом языке и пользовались услугами
одних и тех же консультантов. Сегодня прием лекарств, прописываемых в
старых рецептах, чреват болезненными осложнениями. Особенно ярко
потребность в новом теоретическом инструментарии проявляется при
рассмотрении примеров деятельности компаний, которые выстроены в
соответствии с логикой стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
Очевидно, что диверсифицированные компании должны обладать
товарным и бизнес-портфелями. Однако, по нашему мнению, им в равной
мере необходим и портфель компетенций. Американские компании не
испытывают дефицита технических ресурсов для развития компетенций,
однако их менеджменту зачастую недостает зоркости для их
идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов,
рассредоточенных по СБЕ. Изменение паттернов деятельности неизбежно
повлечет за собой изменение схем диверсификации, распределения
навыков, приоритетов размещения ресурсов, отношения к вступлению в
различные союзы и использованию внешних источников.
Мы описали три различных уровня, на которых разворачивается
борьба за мировое лидерство, - стержневые компетенции, стержневая
продукция и конечные товары. Менеджмент корпорации должен четко
представлять себе положение дел на каждом из этих уровней. Делая акцент
на инвестиции, компания может одержать победу в технологической гонке,
но "навсегда" отстать в формировании стержневых компетенций. Если же
компания побеждает в последнем соревновании (в отличие от ориентации
на достижение лидерства в отдельных технологических областях), она
почти наверняка опередит конкурентов и в организации нового
производства. Если компании удается достичь мирового лидерства в
производстве стержневой продукции, она, весьма вероятно, опередит
конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов и
соотношения цена/ качество...
Когда мы переосмысливаем
