Почему в управлении портфелями важна их сегментация?
Если не сегментировать портфель, то это может вызвать ряд проблем.
- Стратегия «размоется», деприоритизируется, возникнут вопросы, какие проекты к каким стратегическим целям или страт. приоритетам привязаны.
- «Посыпется» наполнение портфеля, потому что вы будете наполнять весь портфель, а не его сегмент. Например, в итоге окажется недозаполненным инициативами потенциал цифрового драйвера. А вот если бы вы выделили этот сегмент, продолжали бы Discovery, пока сегмент не наполните, то у вас бы получился необходимый подпортфель, как и по другим сегментам.
- И, конечно, «посыпется» Delivery и Discovery инициатив, потому что вы к разным сегментам будете применять одинаковую экономику.
Многие финансовые директора «сыпятся» на неправильных экономических обоснованиях - например, продуктовые инициативы обосновывают через проекты. Или, например, пытаются проектировать быстрые, экспериментальные инициативы через проектный план. Или пытаются для разных типов и разных сегментов инициатив выстраивать одинаковый ресурсный менеджмент.
По сути, это связано с тем, что обслуживающая функция обслуживает не портфель, а операционную модель.
В операционной модели встречаются финансовая функция, функция контроллинга, бизнес-функции и т.д.
И когда приходят какие-то инициативы, вместо того, чтобы положить их в отдельный портфель и по-другому ими управлять в новой модели, их помещают в операционную модель. К инициативам начинают применяться стандартные бизнес-процессы, которые используются в операционной модели, стандартное экономическое обоснование, контроллинг, ресурсный менеджмент с выделением непонятных FTE, стандартные подходы к контролю, к заполнению и т.д.
Но важно уметь разделять Run и Change и для Change строить новую операционную модель, модель бизнес-трансформации, цифровой трансформации.
В ее рамках рано или поздно вам придется трансформировать, переизобрести все сопроводительные функции.
И рано или поздно вы поймете, что вы переизобретаете часть операционной модели вплоть до ее полного уничтожения, потому что она оказалась не нужна для перекладывания вашей прибыли в Change, в новые инициативы и т.д.
Говоря о трансформации, мы говорим не о проектировании глобальной трансформации top-down, а наоборот, когда под напором инициатив все по-честному изменяется, трансформируется - либо оно не трансформируется, и тогда инициативы останавливаются. Или же инициативы продолжаются, и под их напором операционная модель начинает трансформироваться.
Обучение топ-команд продуктовой и цифровой трансформации - здесь.
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.