У любой немаленькой компании с несколькими уровнями менеджмента есть одна фундаментальная проблема — все руководители любят нанимать и никто не любит увольнять.
Любому начальнику нравится, когда число подчиненных растет. Поэтому если отдел не справляется со своими задачами — предлагается нанять еще людей. В итоге, начинается разрушительная цепная реакция: Вася не справляется, поэтому мы нанимаем Петю, чтобы они вместе не справлялись, чтобы потом нанять Колю. В итоге, компания заполняется слабыми людьми, из которой начинают уходить сильные (им в команде слабых работать неинтересно).
Вообще, беда в том, что сильные всегда сами увольняются, а вот слабых надо увольнять.
Но никто не хочет никого увольнять. Зачем? Сейчас я начальник у 10 человек, могу быть начальником у 11, а вместо этого мне предлагается пойти на неприятный разговор, говорить кому-то что-то обидное, а на выходе стать начальником у 9. При этом зарплату и 9 и 11 платят не из моего кармана.
Как вы думаете, по какому сценарию идут 99,9% менеджеров среднего звена?
Что с этим делать топ-менеджеру или фаундеру? Решений, по сути, 2.
- Не давать нанимать новых людей, но мотивировать менеджмент на выполнение задач.
Тогда руководитель сам понимает, что с текущим подчинённым он не вытягивает, и надо делать замену. Но тупо отграничить размер отдела не работает. Во-первых, на замены нужна свободная емкость, во-вторых, отдел правда иногда должен расти, а в-третьих, это может демотивировать руководителя, создавая ощущение, что его рост ограничивают.
Я предпочитаю просто физически ограничивать рабочие места, чтобы «сажать» новых людей было некуда. В этом случае, вроде ограничений нет, а по факту стул жалко тратить на слабого участника.
- Но первый путь трудный.
Трудно создавать мотивацию на результат (в теории легко, а на практике трудно, люди существа сложные). Трудно внимательно изучать каждый отдел, чтобы решать они просто нанимают или с пользой нанимают. Очень трудно контролировать рост по людям при активном росте бизнеса (попробуйте ограничить найм при росте на сотни процентов в год). Трудно управлять качеством найма на больших объемах и типовых операциях (колл-центры, продавцы, специалисты поддержки).
Поэтому, тут работает другой подход — периодическое кровопускание. Надо дать всем руководителям спокойно нанимать, а потом иногда просить их сократить 10%. Конечно, решение о том кого сокращать должны принимать руководители, а не bigdata. Конечно, нельзя увольнять через голову. Но массовые увольнения просто определенного числа, к сожалению, эффективны.
На самом деле, надо комбинировать оба подхода.
Сначала мы ограничиваем руководителей в найме (либо по кол-ву людей, либо по кол-ву стульев, либо по общему бюджету на ФОТ), но расти даем. А потом требуем иногда убрать 5-10-15% людей на их выбор. Но делаем это внезапно и не системно, а то наши хитрые руководители будут заранее смертников набирать.
Оставляйте комментарии и подписывайтесь, впереди много интересного и полезного!