Дано (ситуация)
По окончании отчетного периода (месяц, Апрель, 2020 г.) руководитель отдела продаж подводит итоги работы своих сотрудников и в том числе рассчитывает им бонус за выполнение плана продаж.
Зачем читать дальше (на какие вопросы попробуем ответить):
● если интересно узнать, что еще может рассказать отчет «План-Факт» про ситуацию в отделе продаж и канале клиентов;
● как использовать отчет «План-Факт» для предотвращения рисков невыполнения плана продаж в следующие месяцы;
● как понять, есть ли необходимость изменения мотивации менеджеров (всем или персонально?) и какое решение принять.
Решение (начинаем разбираться)
Прежде чем начать разбираться с деталями, необходимо определить зону ответственности руководителя отдела продаж. РОП отвечает за 3 основные KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели для бизнеса) перед вышестоящим руководителем:
- Эффективность бизнеса (то есть выполнение плана по продажам)
- Непрерывность бизнеса (то есть план продаж должен выполняться каждый отчетный период)
- Развитие бизнеса (продавать больше (объем продаж), продавать большему количеству клиентов, продавать больше в одного конкретного клиента или в конкретный канал клиентов большее количество продуктов)
Что эта зона ответственности значит для самого руководителя отдела продаж:
- Самое простое – здесь и сейчас нужно выполнять план продаж. Это тема для отдельного разговора, - на первый взгляд, самая понятная, но в рамках нее также есть огромное количество точек роста при правильном использовании информации и данных.
- Непрерывность бизнеса. Уже интереснее.
Сейчас «пандемия», завтра «цена на нефть упадет», закупки привозят «товар» по дорогой цене, «конкуренты демпингуют» и еще множество объективных и субъективных точек зрения и факторов, которые Вы услышите от своих менеджеров. Они делают это с единственной целью – объяснить Вам, что в текущих условиях, когда они работают 24 часа в сутки, спрашивать с них прогноз продаж на следующий месяц или квартал вперед – задача, которая не имеет решения. То, что компания в аналогичных условиях платит зарплату всем сотрудникам – это тоже тема для отдельного разговора). Что делать в такой ситуации, как найти ответ на этот вопрос… Разберем здесь, чем помогает РОПу отчет «План – Факт».
Развитие бизнеса – аналогичная история, как и Непрерывность бизнеса…
Давайте узнаем, что показывает нам отчет «План-Факт» с ракурса такой постановки вопроса.
Первое, что нужно сделать – исправить ошибку в представлении данных и понять самое главное – выполнение итогового результата командой (с т.з. самого руководителя):
Если сравнивать с первым вариантом отчета, то теперь стало понятно – почему нужно начинать разбираться дальше.
Шаг 2 – оцениваем по данным отчета результат работы команды за апрель.
Первое, что понимаем:
● Менеджеры 1 и 2 (как и писали выше) – молодцы, сделали план
● Менеджер 3 – подкачал, но, в общем и целом, тоже молодец
● Осталось разобраться с двумя отстающими – это наши менеджеры 4 и 5
С этой перспективы – задачи на следующий месяц для РОПа ясны и понятны:
1. исправить работу отстающих менеджеров
2. обеспечить выполнение своим лидерам (и тут сразу я хочу задать вопрос: достаточно ли этих цифр, чтобы назвать лидеров лидерами?)
3. определить, как быть с основными, описанными выше, задачами руководителя отдела продаж – то есть, найти ответ на вопрос: «Как выполнять?»
Следующий тюнинг отчета «План-Факт» будет сделан именно с этой целью – найти инструментарий для управления «вперед». То есть обеспечить тактическое управление во времени и выявление узких мест и точек роста внутри существующих ресурсов.
Шаг 3 – смотрим внутрь отчета.
Для того чтобы сделать следующий тюнинг отчета, не нужно специальных навыков и инструментов – достаточно 1С или другой учетной системы или запроса в бухгалтерию.
Давайте разберемся, что будем делать и с какой целью – то есть, что нам должны сказать (на какие вопросы ответить) наши новые данные.
● Количество клиентов всего, которые закреплены за менеджером
● Оборот за отчетный месяц (Апрель 2020) по каждому клиенту из базы менеджера
● Количество оплаченных заказов (именно заказов) на клиента
● Количество выставленных счетов на каждого клиента, закрепленного за менеджером
Эти данные можно найти в 1С, настроив нужным образом отчет по продажам и экспортировав в Excel или запросив у коллег из бухгалтерии или специалиста по 1С.
Далее для первого этапа тюнинга отчета нам нужно ввести два показателя, которые рассчитываем в Excel по формуле:
● Средний заказ: {оборот по клиенту разделить на количество заказов}
● Конверсия счет / заказ: {количество оплаченных заказов разделить на количество выставленных счетов по клиентов}
Таким образом наш первичный отчет принимает следующий вид:
Теперь самое главное – зачем мы трансформировали отчет таким образом – какие выводы можно сделать на основе этих данных?
1. Менеджер 1 – явно работает с крупными заказчиками, где выставленный счет практически равно «Подписанный договор или дополнительное приложение к договору». Основной риск у данного менеджера в том, что продажи «тяжелые» - если сравнивать с другими продавцами (специфика клиентской базы) - и это значит, что такие «слоны» могут в один момент подкачать, и под риском у компании окажется как минимум 20% выручки.
2. Менеджеры 2 и 3 – на самом деле являются главными драйверами отдела продаж, так как
а) активно работают со всеми клиентами – это видно по количеству выставленных счетов;
б) качественно работают со всеми клиентами – видно по количеству оплаченных заказов;
в) среди их клиентов по сумме среднего заказа сразу выделяются ключевые – на которых надо обратить особое внимание.
3. С менеджерами 4 и 5 надо провести детальную беседу и понять, почему их выставленные счета не конвертируются в деньги. Первое впечатление о том, что «они не работают» не совсем корректно. По количеству выставленных счетов и оплаченных заказов видно: менеджер 4 наладил уже работу с клиентом 16, теперь его ключевая задача – масштабировать успех на остальных клиентов.
Итого, получив данную аналитику, можно сделать следующие выводы.
Риски:
1. Менеджер 1 – 20% плановой выручки
С этим менеджером необходимо детальным образом прорабатывать каждый его заказ, возможно, делать отдельную систему мотивации или брать ассистента.
Необходимо решить следующие задачи:
- обеспечение оплаты минимум 3 заказов от его клиентов в месяц
- динамика заказов от всех клиентов – построить календарь оплат на основе прогноза продаж от менеджера по месяцам от каждого клиента. Это поможет понять, в какие месяцы у нас будет «0» (здесь ключевой показатель - какому количеству клиентов он выставил счета)
- принять решение о добавлении данному менеджеру дополнительных клиентов меньшего размера, - для того, чтобы его бизнес был застрахован от цикличности топ клиентов за счет постоянных транзакций средних клиентов. Добавлять ему еще больших клиентов – только на уровне задачи, то есть холодного поиска – чтобы избежать того, что все топ клиенты будут сосредоточены у одного сотрудника
2. Менеджеры 4 и 5 – если не начнут продавать своим клиентам
Это зависит от конкретной специфики Вашего бизнеса, но исходя из имеющихся данных, нужно вводить дополнительные показатели в их мотивацию по активации клиентского поля – с целью обезопасить еще 40% плановой выручки.
Возможности:
- Ключевая возможность – это рост за счет менеджеров 2 и 3, у которых самая активная клиентская база. Динамика показывает, что этим клиентам легче всего осуществлять либо продажи новых продуктов, либо допродажи, либо внедрять маркетинговые специальные предложения – это явно лояльная клиентская аудитория
- Менеджер 4 и особенно менеджер 5 – если над ними поставить менторов и еженедельно заниматься развитием через рассмотрение текущих показателей, способны стать на один уровень с менеджерами 2 и 3.
Теперь давайте проверим наши предположения на основе работы не с разрезами данных, а на основе сводных данных:
Рассмотрим основные итоговые показатели:
- Активный клиент – клиент, совершивший закупку в отчетном периоде;
- % от базы (Reach в международной трактовке) – отношение активных клиентов к общему количеству клиентов. Показывает фактическую проработку клиентской базы.
По этому показателю видно активность менеджеров 2 и 3 и менеджера 5, который выше среднего уровня. А вот менеджер 1 и 4 – в данном показателе в числе отстающих.
- Количество заказов (оплаченных клиентами) – отражает прежде всего:
- тип бизнеса клиента
- степень лояльности клиента
- Совместно с показателем «Заказов на клиента» является триггером, к максимальному значению которого надо приводить менеджеров, работающих с одинаковыми с точки зрения «типа бизнеса» клиентами
- Конверсионный показатель – отражает качество работы с клиентом. Если выставлено много счетов, но мало из них оплачено, это может говорить о следующем:
- менеджер относится к счету как к коммерческому предложению
- менеджер не закрывает качественно сделку – заплатил и забыл
- клиент хочет работать с нами (просит счета), но что-то (цена, качество, сроки, условия) его не устраивает – поэтому он счета не оплачивает – менеджер не запрашивает обратную связь и не снимает возражения
- Один из самых важных показателей – если у менеджера «живая клиентская база», то его прямая обязанность контактировать с клиентами и совершать продажи. Здесь видно, что менеджер 1, скорее всего, ждет «входящего запроса» и далее уже качественного отрабатывает свой «хлеб», но не является источником продажи – что тем более подтверждает риск, который мы описали в начале.
И в заключение.
Понятно, что специфику вашего бизнеса и Вашей активной клиентской базы цифры никогда не будут знать лучше опытного сотрудника, а тем более руководителя. Но основная задача данных – это заставить обратить внимание и задать вопросы, чтобы на основе цифр принять взвешенное решение, которое дальше уже реализовывать.
Описанный инструментарий в статье является самым базовым – на проведение такого анализа при определенном опыте нужно не более 30 минут времени. Но даже из этого самого простого анализа уже родились конкретные тактические шаги, которые при их реализации помогут не только выполнить план здесь и сейчас, но и обеспечить его выполнение на будущее.
А более детальный подход к работе и управлению отделом продаж – это уже целая система на основе сбалансированных показателей и мотивационных схем, которую необходимо строить, постоянно оценивать и модернизировать в своем бизнесе.
