может быть очень разной сюда можно отнести как запланированное стратегическое решение, так и желание акционера или менеджмента компании проработать для себя новую возможность для инвестиций.
Как правило, запланированные решения проистекают из стратегии компании, например стратегии по расширению бизнеса. Это может быть строительство новой производственной линии, завода, логистического склада, магазина, торгового центра и т.д. Родственным для данного типа ИСП является то, что, во-первых, они не являются спонтанными и укладываются в логику развития и расширения бизнеса, а во-вторых, у компаний, которые реализуют данные проекты, обычно накапливается достаточно проработанная статистика по затратам на строительство из опыта реализации предыдущих объектов. Часто данные объекты очень похожи или являются типовыми (особенно это видно по складским комплексам, типичным производственным корпусам из металлического каркаса, сетевым магазинам). Поэтому инвестор идет не вслепую, а по заранее отработанной дорожной карте реализации ИСП.
Тем не менее большинство случаев реализации ИСП не являются серийными проектами, а вытекают из представившейся инвестиционной возможности, и именно поэтому очень часто их начало и последующая реализация происходит в условиях неопределенности с большим набором неизвестных данных. Есть еще одна особенность, о которой следует упомянуть, обращаясь к рисунку 2, в котором представлена схема управления проектом в строительстве: инвесторы могут быть очень разные по своей природе. Под инвестором можно понимать банк, инвестиционную компанию, производственную группу, холдинг, девелоперскую компанию, частное лицо, группу частных и юридических лиц. Кроме того, инвесторы имеют различия, связанные с внутренней организацией работы над ИСП. Так, «серийные инвесторы», о которых мы писали выше, особенно инвесторы-производители, очень часто имеют в своем штате подразделения, которые занимаются строительством и состоят из директора по строительству, технического директора, главного инженера, руководителей проектов, нередко в структуру включены сметчики, специалисты строительного контроля, сформированы планово-технические отделы.
Основная задача таких подразделений – проработка и реализация ИСП. Несмотря на то что строительство является для таких инвесторов непрофильной деятельностью, производственным компаниям, особенно ведущим активный инвестиционный образ жизни, наличие таких подразделений выгодно в первую очередь потому, что технологическая часть проекта нередко тянет за собой строительную. Поэтому с точки зрения правильной организации работы, снижения рисков и сокращения лишних затрат на проектировщиков и консультантов данные специалисты работают в штате компании. Безусловно, все компетенции, необходимые для реализации ИСП, такие службы не закрывают, но для этого есть рынок строительного и технического консалтинга, где недостающие компетенции можно докупить.
Еще одна особенность таких компаний, на примере рисунка 2, состоит в том, что они могут выполнять самостоятельно функцию технического заказчика и даже быть своего рода генеральным подрядчиком в части сборки ИСП и последующей его реализации. Не удивляйтесь, такие примеры есть, и их много, тем более что для выполнения этих функций инвестор может открыть необходимые для него допуски, вступив в СРО. Особенно часто такая организация работы со стороны инвестора встречается на проектах, где нет большой стройки, а дело касается небольших и средних проектов или организации ремонтно-отделочных работ.
В данном случае инвестор сам заключает контракты с подрядчиками по проектированию, общестроительным работам, инженерии, поставщикам материалов, специальных технических и технологических решений и с помощью своих (внутренних) специалистов управляет реализацией ИСП, сам собирает необходимую исходно-разрешительную документацию, получает все необходимые согласования, контролирует строительство и далее вводит объект в эксплуатацию. Безусловно, такая организация работы требует от инвестора очень сильных как организационных, так и профессиональных строительных компетенций и большой транспарентности и прозрачности в работе с подрядчиками. Очень важный блок при такой организации работы – увязывание строительной и технологической части, координация деятельности по проектированию. Очень часто работа внутренних служб инвестора становится предметом рассмотрения и проведения последующих проверок аудиторов и специализированных консультантов.
Логично, что штатные специалисты, обеспечивающие организацию и реализацию ИСП, есть в штате девелоперских компаний, для которых строительство и последующая продажа объектов недвижимости является основным бизнесом. Конфигурация и организационная структура подразделения может быть немного другой (больший упор на специалистов сметно-финансового блока и контроля), но в любом случае внутренняя организация строительно-технического блока схожа с производственными инвесторами.
Другой тип инвестора – без собственной внутренней службы и налаженной системы работы по реализации ИСП. Это самый большой сегмент компаний, формирующих на рынке строительного и технического консалтинга запрос на успешные решения для реализации ИСП: сборку проекта, снижение рисков, экономию инвестиций, успешное введение объекта в эксплуатацию. В эту категорию попадают банки, инвестиционные фонды, частные лица, торговые компании и даже часть производственных компаний, не имеющих своих строительно-технических подразделений. Данные компании реализуют ИСП не как системную деятельность, а в большей степени как проектную, вызванную, как мы уже подчеркивали, желанием инвестора реализовать инвестиционную возможность.
В силу отсутствия постоянно действующих внутренних организационных структур, а также необходимых профильных специалистов проработкой проекта нередко занимаются люди из ближайшего окружения акционера – топ-менеджеры, а также их команды: финансисты, юристы, экономисты, менеджеры по развитию, руководители проектов, то есть люди, не имеющие опыта практической реализации ИСП.
Компетенции в данном случае, конечно же, всегда можно докупить на рынке, вопрос в том, какие компетенции нужны конкретно на самых ранних стадиях проработки ИСП, когда еще нет самого проекта как такового, а его сборка – задача команды, которую назначил акционер.
Что делать ответственному лицу в таком случае, куда идти, какую информацию и данные собирать и запрашивать, с кем взаимодействовать. По нашему опыту, несмотря на раннюю стадию проработки ИСП и пока еще достаточно большую вариативность решений, именно на данной стадии закладываются основы как последующей успешной реализации ИСП, так и возможные будущие ошибки.
Так как цель данного издания ликвидировать пробелы в знаниях о реализации ИСП и нарастить необходимые компетенции, мы надеемся, что лицо, назначенное руководителем проекта, прочитав эту книгу, сможет не только воспользоваться практическими советами коллег, но и с уверенностью, а самое главное, правильно сделать первые шаги в реализации ИСП, которые непременно выведут проект в понятные рамки реализации.
Надеемся, искушенный (читай: технически грамотный) читатель нас простит за простоту изложения материала, все-таки эта книга написана не для продвинутых профессионалов (ваша участь читать новую редакцию стандарта PM Book или сдавать профильный экзамен на подтверждение ваших высоких статусов), а профессионалами для широкого круга коллег, которые погружены или еще только погружаются в реализацию ИСП.
Если понравилась статья, то палец вверх и подписка! Будем и дальше стараться во всем объективно разбираться
