332 подписчика

Стадии развития команды

7 минут

120 прочтений

1 июня 20211 июн 2021

Оглавление

1. FORM
Потребности этого уровня
2. STORM

1. FORM

Стадия ориентирования называется также стадией формирования команды. В этот период времени члены должны определить свои собственные роли на основании определенных ожиданий. На данной стадии развития участники знакомятся друг с другом. Доверительные отношения пока еще отсутствуют, все ведут себя сдержанно по отношению друг к другу. Отправной точкой для дальнейшего развития становится постановка задач, а также поведение руководителя команды.

Поиск быстрых решений - большая часть внимания сосредоточена на отрицательных моментах в работе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.

Перекидывание ответственности на других - сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т.п. пытаются снять с себя ответственность за происшедшее. В коллективе ищут «виноватых» - сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, зачастую сваливают ответственность на членов правления. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне – в других сотрудниках, других отделах.

Поиск виновных - при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.

Суженное видение ситуации - у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видя работу компании в целом, люди замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.

Наличие «линейного» мышления – потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

Потребности этого уровня

2. STORM

Вторая стадия, стадия конфронтация, имеет особое значение, поскольку в этот период времени решается вопрос о том, продолжит ли команда свое существование, или же она распадется в связи с неразрешимыми конфликтами. Происходит борьба за власть; члены команды открыто высказывают свои мнения и чувства. Если конфликты удается разрешить, то в конце этой стадии каждый член команды четко определяет свою роль, и команда приходит к общему консенсусу. Руководитель группы наблюдает за другими членами команды, проводит сравнения, и благодаря этому, помогает сориентироваться всей команде.

Первый этап – «открытый конфликт». Этот этап может начаться в случае изменения руководителем (лидером) своего стиля руководства и при условии полного прохождения группой всех этапов первой стадии. Члены группы начинают открыто выяснять соотношение личных целей и потребностей с целями и задачами других членов группы. Усиливается внутригрупповая тревога. Формальные правила и нормы, принятые на первой стадии, перестают выполняться.

Второй этап – «истощение конфликта». Члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Чем эмоциональнее протекает процесс, тем лучше. Важно, чтобы как можно больше членов группы высказали свои истинные чувства, мнения, убеждения. Когда этот процесс начинает напоминать «заезженную пластинку», т.е. повторяется в разных формах несколько раз и сами члены группы начинают это замечать, начинается состояние опустошения, эмоционального истощения. В группе может выделиться лидер (или эту роль может взять на себя руководитель), который начнет выводить группу из конфликта. Он начинает замечать неэффективные, повторяющиеся элементы поведения группы. Таким образом, он постепенно смещает внимание с эмоций на анализ поведения. Т.е. переводит группу на третий этап. Члены группы начинают узнавать свое неэффективное поведение. Только прожив и проанализировав его они могут начать вырабатывать эффективные нормы и правила.

Третий этап – «выход из конфликта». Члены группы от эмоциональных форм выражения своих мнений переходят на позицию анализа. Руководитель (лидер) управляет процессом самоанализа и анализа общегруппового поведения. На этой стадии участники группы идут на компромиссы для выработки совместных решений и общепринятых форм работы. Они вырабатывают новые групповые правила и нормы, за выполнение которых они же и отвечают. В группе происходит перераспределение ролей.

Потребности команды на этом уровне

3. NORM

На следующей стадии – стадии сотрудничества формируется чувство общности. Происходит активный обмен идеями и мыслями. Устанавливается доброжелательная атмосфера, основанная на взаимном доверии. Теперь все члены команды стремятся активно взаимодействовать друг с другом. На этой стадии команда формирует прочный фундамент для совместной работы и продолжает укреплять его. Происходит сплочение команды, в результате чего снижаются ее контакт с внешней средой.

Первый этап – «ощущение группы». Члены группы начинают чувствовать себя больше, чем просто функциональной единицей, а групповое мнение оказывается приоритетным для принятия каких-либо решений. Появляется ощущение ответственности перед членами группы. Обозначается общегрупповая цель. Групповые нормы и правила переходят в разряд неосознанных и выполняются членами группы без формального контроля со стороны руководителя (лидера). Члены группы начинают пробовать различные роли, в зависимости от поставленных задач. Они не опасаются наказаний и ошибок, так как меняется отношение к ним. Каждый член группы становится важен и может раскрыться в полной мере перед остальными.

Второй этап – «креативный». Группа становится больше, чем каждый участник. Она начинает обладать свойствами, присущими команде. Члены команды начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, когда он находится в группе, чем вне ее. Команда начинает действовать намного продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках компании.

Каждый член команды выполняет несколько ролей, которые изменяются в зависимости от поставленных задач. В команде дополнительно к руководителю выделяются несколько типов лидеров – операционный, эмоциональный, структурирующий, которые помогают в решении возникающий задач, дополняя друг друга.

Цели и задачи команды становятся для ее членов преобладающими над личными, так как у них появляется вера в то, что через них они могут достичь свои личные цели.

Члены команды принимают на себя ответственность за принятые решения и конечный результат.

Потребности команды на этом уровне

4. PERFORM

На последней стадии, стадии роста, вся энергия команды направлена на решение поставленных задач. Благодаря высокой групповой сплоченности, команда способна добиваться самых высоких результатов.

Третий этап – «завершающий». Команда подводит итоги своей деятельности по отношению к достижению поставленных целей. Участники команды понимают конечность своего существования, что усиливает консолидацию общегруппового опыта. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится членами группы с достижением личных целей.

На завершающем этапе усиливается роль руководителя (лидера). Он помогает членам команды аккумулировать полученные знания, анализирует вместе с ними пути достижения целей. Если команде предстоит существовать дальше, но с новыми целями и членами группы, то намечается план дальнейших действий по сохранению накопленного опыта.

Потребности команды на этом уровне

Кстати, здесь можно почитать про то, какие бывают роли в команде.

Следует обратить внимание, что отдельные стадии порой приходится проходить несколько раз, например, в тех случаях, когда в уже сформировавшуюся команду приходит новый участник или ставятся новые задачи. Благодаря своей принадлежности к команде, люди чувствуют, что способны добиться чего-то большего, ощущают себя частью целого. Такие ощущения, в свою очередь, повышают самооценку и мотивацию участников, что самым позитивным образом сказывается на трудовой деятельности. Деятельность команды может быть признана эффективной только в том случае, если результаты всей команды превосходят сумму результатов ее отдельных членов.

Чтобы обеспечить эффективный и быстрый процесс образования команды, необходимо организовать обучение с помощью специальных тренингов и мероприятий по командообразованию.