Не только хорошо выполнять свою работу, но и учить этому других — пожалуй, справедливо будет назвать это высшей степенью лояльности специалиста. Мы поговорили с руководителем направления программ развития персонала Юлией Кармановой о том, с чего началась реализация программы наставничества в АЛРОСА, и как попасть в ряды наставников сегодня.
— Как появилась идея наставничества?
— На самом деле наставничество практиковалось в компании негласно с незапамятных времен. Когда развивались регионы, экспертизу нужно было наращивать. При этом опыт добычи алмазов в условиях вечной мерзлоты уникален, так что это было очень естественно — передавать знания и умения от специалиста к специалисту.
Потом случился приток новых сотрудников, а старые начали уходить на пенсию, — опыт стал теряться.
Тогда мы провели диагностику, выявили основные потребности и три года назад разработали Положение о системе наставничества. Затем, спустя два года, кастомизировали и адаптировали систему — чтобы сделать ее более близкой к производству.
— Расскажете об этом подробнее?
— Мы поняли, что наиболее остро потребность в профессиональном наставничестве стоит у рабочих. Оказалось, что рабочие не хотят быть наставниками — не умеют, не мотивированы, не горят желанием заполнять бумаги, связанные с участием в программе. И мы сделали всё проще: сократили бюрократию, сократили саму программу обучения до двух дней и вывели её «в поля» — чтобы специалисты обучали на собственном примере. А ещё проработали систему мотивации — чтобы рабочие тоже были заинтересованы лично в хороших результатах своих подшефных. Желающих сразу стало больше.
— Как организовано наставничество в компании? Как происходит отбор наставников?
— Во-первых, наставники привлекаются там, где это необходимо — например, если на каком-то участке планируется расширение, то там и нужно обучать. Во-вторых, пока мы привлекаем по желанию. Недавно пришёл один человек, говорит, мол, хочу быть наставником, я уже отпросился у руководителя, возьмите меня! Конечно, мы его взяли. Так работает сарафанное радио, и на самом деле это — именно то, к чему мы стремимся.
— Как сами сотрудники относятся к программе наставничества? Заинтересованы ли?
— Пока в основном люди идут в наставники за оплату. Но бывает и так, что при этом есть внутренний настрой на наставничество. И истории успеха есть. Но есть и отголоски прошлой системы. Мы с этим работаем. Стройные ряды желающих у нас, конечно, пока не стоят, но мы уже пришли к тому, что нет сопротивления. Нам всё чаще говорят: «Ну, давайте посмотрим».
— Много ли у одного наставника может быть подшефных?
— Не более двух. Иначе фокус внимания смещается.
— Какие качества вы назвали бы важными для успешного, эффективного наставника?
— Во-первых, конечно, это высокий уровень профессионализма, наличие знаний и опыта по профессии. Отсутствие нарушений трудовой дисциплины, стаж работы в компании тоже очень важны.
А есть ещё и личностные качества необходимые.
Умение легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам. Внутренняя мотивация к наставничеству, желание быть наставником. Коммуникабельность. Интеллектуальные способности. Эмоциональная зрелость. Лидерские качества. Авторитет в коллективе. И, обязательно, высокая степень лояльности к компании.
