Лена Гылыжова:
«Сегодня поговорим о том, что болит у всех и всегда, и что иногда кажется невозможным: о кроссфункциональности.
Кроссфункциональная команда — центр продуктовой группы. Это люди с различными навыками и опытом работающие над достижением общей цели (разработчики, маркетологи, финансисты).
Основная цель создания таких команд — повышение оперативности, ответственности, производительности и готовности к принятию решений участников этих команд. Чем быстрее команда поставляет готовые элементы бэклога продукта на рынок, тем скорее получает обратную связь и большее знание о продукте, о клиентах, о рынке.
Опираясь на эту обратную связь, Владелец Продукта может изменять порядок элементов бэклога, размещая самое ценное наверху.
Если внутри команды нет всех необходимых навыков для выполнения задач, значит, она зависит от других людей/команд извне и не может работать автономно. Что увеличивает время на выполнение задачи, на получение обратной связи, на доставку продукта на рынок, — в общем, зависимость тут прямая.
У команды много денег? Тогда, конечно, можно на каждый необходимый навык «заливать» нового человека — это называется «делать заливное из людей». Однако, в результате такого подхода команда станет слишком большой и потеряет в эффективности — ибо невозможно управлять таким количеством людей, неизбежно появятся дыры.
Есть и другой способ. Можно поручить работу команде, чтоб они развивали и получали необходимые навыки, но это требует времени. Притащить кого-то нового, кажется, и быстрее, и проще.
Часто говорят, что кроссфункциональность — это прежде всего про Т-shape. Поясню.
Вот есть монофункциональные люди. Например, суровые разрабы, которые все такие: «Я пишу на Java и не хочу учиться новому, потому что это неинтересно, потому что у меня и так задач много, потому что мне не платят за другой функционал». Да вообще список «потому что» большой. Это называется I-shape.
А есть T-shape – когда я имею представление, как работает весь ландшафт, в котором мой код существует. Если я крутой, могу еще что-нибудь в ландшафте понять, например, что не работает за рамками моих прямых компетенций. И даже исправить это. А еще, о ужас, могу сходить и пообщаться с заказчиками или пользователями, чтобы понять, почему им удобно так, а не эдак.
У разрабов разговоры о T-shape часто вызывает аллергию: «А что, я пойду из Java в 1С?», — думают они. Полагают, что нужно будет досконально все изучить, хотя это не так. Эдак можно и умом двинуться :) Достаточно лишь иметь желание развиваться в новом направлении, понимание и базовые навыки, вот про что T-shape.
Вообще это классная практика — обращать внимание на навыки при первичном создании команды, а еще чтоб члены команды излучали энтузиазм по поводу изучения нового. Еще круче, если у них уже есть такой опыт. Потому что, как правило, все что-то слышали, но значения не придавали, пока им не сказали, что они теперь продуктовая кроссфункциональная команда.
Когда такие команды создаются, часто ребята думают из парадигмы того самого колодца, где когда-то работали. Изначально они были фронты, бэки, UX-спецы, маркетологи и так далее — а потом их помещают в продуктовые команды. И они продолжают делать то же самое, — то есть ограничиваться своими компетенциями. Что ведет к появлению очередей: если каждый делает только что-то одно, задержек не избежать.
И вот Продакт Оунер приоритизирует свой бэклог с позиции «надо нагрузить, чтоб работали», вместо того, чтоб ориентироваться на создание ценности для клиента. Это работа ради работы.
С кроссфункциональными становится проще равномерно распределять работу. При достаточном уровне развития вторичных навыков любой член команды может заменить другого, на данный момент недоступного.
Подытожим: вместо того, чтоб постоянно набирать новых людей, нужно растить уже существующих внутри команды и стремиться к поддержке наличествующих стабильных команд. Чтоб они кросс-опылялись, изучали, осваивали новые навыки и области знаний. Самая большая плата за кроссфункциональные команды — время, которое тратится на их обучение, зато на выхлопе будет самостоятельная команда, которой будет легче самим распределять работу и доставлять ценность быстрее».