В прошлой статье под названием "Пережить кризис" одним из пунктов было сокращение расходов. Давайте рассмотрим, как это делать поподробнее. Итак, ваш бизнес работает, но падение продаж портит всю картину…
Первое, что я делаю — это анализирую структуру затрат, смотрю, на какие статьи затрат приходится больше всего. Вот ними-то и надо будет работать.
Второе — выделяю зарабатывающие подразделения и внутри них товары (услуги), на которых вы реально зарабатываете — что приносит вам прибыль. Берем 80% вашей маржинальной прибыли, на чем вы ее делаете? Выделяем эту группу товаров, подразделения, которые ее зарабатывают.
Для этого нужны:
1. Данные по выручке, в разрезе по подразделениям и внутри — анализ по продуктам, услугам.
2. Данные по прямым затратам, именно на эти подразделения и себестоимость именно этих товаров.
Рассчитываем разницу между выручкой и прямыми затратами — маржинальную прибыль. Считаем процент прямых затрат в выручке — важно понимать, какой процент остается на покрытие условно постоянных расходов и далее на прибыль.
1. Анализируем затраты внутри. Доля каких затрат наиболее существенна?
2. Что можем сделать для их снижения? В первую очередь работаем с наиболее значимыми затратами! От чего мы можем отказаться в текущих условиях: предложить более экономичный вариант, убрав какую-либо из дорогостоящих для вас опций, например, упростить упаковку.
Третье. Обращаемся к накладным, условно постоянным расходам — расходы, которые напрямую не связаны с продаваемой продукцией и есть вне зависимости от наличия или отсутствия продаж.
Тщательным образом анализируем их по статьям и операциям: какие статьи расходов наиболее существенны, с какими операциями они связаны?
Десерт. Теперь вспоминаем про оставшиеся 20% прибыли и товары, которые ее приносят. Анализируем, что будет, если мы вообще не будем их производить/продавать? Изменятся ли продажи нашей основной группы товаров? Насколько существенно будет падение продаж — здесь уже ваша экспертная оценка. А что будет с нашими накладными расходами, если мы не будем тратить ресурсы на работу с данной номенклатурой? Что мы можем убрать и сократить?
Вспоминаем ситуацию после падения рубля в 2014 году. Ассортимент продуктового и не только продуктового ритейла значительно сократился — убрали значительную часть того, что не пользуется массовым спросом. Причина — чем меньше номенклатура, тем меньше издержки. В эпоху экономии номенклатура не является основным фактором выбора… ничего личного… просто бизнес.
Анализ расходов, особенно накладных, проводим по принципу альтернативных издержек — что будет, если этого процесса не случится? Каковы риски и каковы расходы на данный процесс?
Всё, без чего можно обойтись, безжалостно урезаем.
1. Уменьшаем арендуемую площадь.
2. Соцпакет (увы).
3. Вспомогательные сервисы: например, юридические услуги, вспомогательный персонал.
Но чтобы сделать все вышеуказанное, у вас должны быть данные за прошлые периоды, уже выстроенная система сборки отчетности.
Если системы учета не было, придется делать прямо сейчас, вытаскивая цифры из разрозненных таблиц, данных 1С.
Самый простой вариант, когда системы учета нет: проанализировать статьи затрат и поработать над основными. Урезайте все вспомогательные сервисы, без которых можно пережить. Суммы по статьям затрат собираем на основании данных квартала (месяца).
Ваша цель — выйти из кризиса без минуса с потенциалом для роста. Кризисы не вечны! После глубоких падений следует значительный рост — эффект нулевой базы. У вас должен быть ресурс, чтобы расти!
Здоровья всем!
Хочешь стать экспертом REALITY и автором нашего блога? Присоединяйся.
