Как бюджетирование помогает эффективно управлять бизнесом?
Многие малые и средние бизнесмены не считают нужным планировать свою деятельность. Но нередко подобная практика приводит к тому, что средний бизнес становится малым, а небольшой - и вовсе исчезает с рынка. Для чего необходима система бюджетирования и как ее построить – рассмотрим в этой статье.
Кому и зачем необходимо бюджетирование
Управление в принципе немыслимо без планирования. Здесь можно привести много аргументов, но ограничимся цитатой от римского философа Сенеки:
«Для корабля, который не знает в какую гавань ему идти — ни один ветер не будет попутным».
А как же тогда те компании, которые не планируют? Значит, они и не управляются? Да, это так. Если в организации не действует система бюджетирования, то в ней нет и управления.
Работать некоторое время такой бизнес может. Так же, как и корабль в море может какое-то время идти без капитана на мостике и рулевого у штурвала.
Но такое плавание продлится до первого шторма или рифа, а если вернуться от мореплавания к бизнесу – то до первого кризиса.
Но и в «штиль» без планирования не обойтись. Любая коммерческая структура должна зарабатывать прибыль. Значит – необходимую выручку, затраты и другие показатели нужно заранее оценить и просчитать.
И размеры тут роли не играют. Бюджетирование необходимо всем - от маленькой мастерской и торговой палатки до крупного предприятия или целого холдинга.
Конечно, планировать деятельность бизнесов различного масштаба следует по-разному. Но общие принципы бюджетирования будут одинаковы для всех.
На каких принципах основано бюджетирование
- Взаимосвязь со стратегическими целями. Предположим, собственник бизнеса поставил задачу увеличить через три года выручку в 1,5 раза, а прибыль – вдвое. Соответственно, все разрабатываемые на этот период бюджеты должны соответствовать поставленной цели.
- Непрерывность и горизонт планирования. Бюджетирование должно «сопровождать» бизнес в течение всего периода его работы. Планировать нужно не менее чем на год, а лучше иметь стратегический бюджет с базовыми показателями на несколько лет.
- Полнота. Бюджетирование – это не только деньги, хотя финансовое планирование и является его основной частью. Но необходимо учитывать и многие «нефинансовые» показатели: численность персонала, номенклатуру продукции или ассортимент товаров, перечень необходимого оборудования и т.п. Бюджетирование должно охватывать все стороны деятельности и подразделения компании без пропусков.
- Гибкость. Ситуация на рынке меняется очень часто, иногда – кардинально. Поэтому нужно уметь подстраивать бюджеты под новые требования. Гибкость обеспечивается за счет наличия планов разного уровня: стратегических (несколько лет), годовых и оперативных. Текущее планирование осуществляют на месяц, неделю, а по некоторым показателям, например, по движению денег – ежедневно. В зависимости от того, насколько серьезно изменилась внешняя ситуация, корректируется бюджет того или иного уровня.
- Детализация. Доходы и расходы, включаемые в финансовый план, следует подразделять по статьям. Степень детализации определяется в учетом особенностей бизнеса. Обычно это – определенный процент от оборота. Например, все затраты, не превышающие 1% от выручки, относят к статье «Прочие».
- «Трехмерность». Речь идет о том, что планировать обязательно нужно с использованием трех основных форм:
- Доходы и расходы «по начислению». Итоговым показателем бюджета доходов и расходов (БДР) будет плановая прибыль.
- Входящие и исходящие финансовые потоки отражаются в бюджете движения денежных средств (БДДС). Итогом данной формы является планируемый профицит, т.е. общий остаток денег на счетах предприятия на конец планового периода.
- Структуру активов и пассивов бизнеса показывает бюджет по балансовому листу (ББЛ). Из него можно увидеть планируемый размер основных средств, запасов, состояние расчетов и другие подобные показатели.
Только применение всех трех бюджетных форм позволяет оценить в комплексе текущее и будущее финансовое положение компании и принять верные управленческие решения.
Как внедрить систему бюджетирования
Если компания новая, то начинать разрабатывать систему бюджетирования лучше всего до начала деятельности.
Для действующего бизнеса внедрять бюджетирование удобнее осенью. Дело в том, что «базовым» горизонтом планирования в большинстве компаний является календарный год.
Более долгосрочные планы обычно не очень подробны и включают в себя лишь несколько основных показателей. А квартальные, месячные и другие краткосрочные бюджеты, как правило, базируются на показателях годового.
Начинать «постановку» бюджетирования следует с описания структуры бизнеса. Компанию нужно разделить на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Финансовая структура для подготовки бюджета напоминает организационную структуру предприятия (цеха, отделы и т.п.), но не обязательно совпадает с ней.
Иногда одно подразделения может быть разбито на несколько ЦФО (например, участки внутри цеха). А иногда – несколько отделов объединяют в одно ЦФО. Например, затраты по бухгалтерии и экономическому отделу логично учитывать вместе.
Каждый ЦФО готовит свой бюджет по единым правилам, затем они объединяются в общий бюджет компании.
За формирование сводного бюджета и предоставление его на утверждение руководству обычно отвечает финансовая служба. В небольших компаниях бюджетированием занимается главный бухгалтер или экономист, а в «микробизнесах» - иногда и сам руководитель.
После того, как годовой бюджет утвержден, на его основе формируются планы по месяцам и передаются в ЦФО для исполнения.
Как управлять с помощью бюджетов
Для того, чтобы система планирования была эффективной, ее необходимо «встроить» в управление бизнесом.
Не должно быть такой ситуации, когда регулярно пишутся какие-то «бумажки», а реальная жизнь компании идет сама по себе независимо от них.
Поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства. Вознаграждение работников должно зависеть от результатов исполнения бюджетов как компании в целом, так и конкретного ЦФО, к которому они относятся.
Бюджет не должен быть чем-то, относящимся только к работе финансовой службы. В его формировании должны принимать участие все подразделения компании.
Здесь важно избежать двух крайностей. С одной стороны - нельзя просто «спустить сверху» плановые показатели без учета мнений тех, кто должен их реализовывать. Т.е. сделать это, конечно, можно, но результат исполнения такого плана будет непредсказуем.
Но и слишком полагаться на цифры, предоставленные подразделениями, тоже не следует. Т.к. от выполнения плана зависит зарплата сотрудников и финансирование работы отделов, то у их руководителей появляется соблазн занизить плановые показатели по выручке и завысить - по расходам.
Значит, нужно найти «золотую середину». Обычно для этого бюджет (особенно годовой) проходит несколько этапов согласования.
Когда же плановые цифры утверждены, работа идет по стандартной управленческой модели:
- Планирование.
- Сбор фактической информации.
- Анализ отклонений.
- Корректирующие действия (при необходимости).
Фактические данные удобно собирать по тем же форматам, что и плановые. Это облегчает анализ расхождений между ними.
Отклонения нужно анализировать не только в абсолютных величинах, но и в процентах от выручки. Это часто позволяет лучше понять их причину и сделать правильные выводы.
Корректирующие действия направлены на исправление выявленных недочетов и приближение в следующих периодах плановых показателей к фактическим.
При этом нужно учитывать не только результаты выполнения конкретного текущего плана (за неделю, месяц или квартал), но и то, насколько компания находится «в графике» для достижения стратегических целей.
Иногда корректируют и сами бюджеты. Например, если в процессе работы выявлены ошибки в планировании или существенно изменились внешние условия ведения бизнеса.
Вывод
Система бюджетирования – одна из основных составляющих управления компанией. Ее использование необходимо всем бизнесменам, независимо от масштаба их деятельности.
Применение бюджетирования позволяет объективно оценить перспективы развития бизнеса и принять верные решения.
Для эффективного управления с помощью бюджетов нужно обеспечить связь между системой планирования и текущей работой компании.
На практике бюджетное управление реализуется через анализ отклонений факта от плана и корректирующие действия.
