С одной стороны, цифровые технологии трансформируют компании, с другой, конечно, есть риски, связанные с тем, что «лоскутное» внедрение информационных технологий не решает проблем, не трансформирует работу компании по-настоящему.
Тагир, традиционно Ваше имя ассоциировалось с брендом «АйТи», но сейчас – это бренд «Аплана». Расскажите, что за трансформация?
Это история трансформации рынка в целом. Рынок сильно меняется, и бизнес системной интеграции, который был популярен в 90-е и начале 2000-х годов, также меняется. Думаю, в течение уже десятилетия большинство игроков этого рынка, и наша компания не исключение, трансформируют свои бизнес-стратегии.
Сильная сторона нашей компании – разработка программного обеспечения. Мы решили сфокусироваться на этом бизнесе. За последние пять лет мы трансформировались в компанию, которая занимается программным обеспечением, продуктами собственной разработки.
Но и на этом мы не остановились. Сейчас мы видим, что рынок ПО меняется и идет в направлении сервисов: облачных, в частности SaaS. Мы видим уже следующую трансформацию и активно движемся в сторону сервисов, предоставляемых для заказчиков и партнеров.
Ваше предприятие – это пример того, как большая компания (около 2 000 человек) трансформировалась по ходу развития, при этом оставаясь успешной и сохраняя удовлетворенных клиентов. Как вы справлялись с этой трансформацией?
Это очень сложный процесс, и в нем есть свои огромные вызовы. В какой-то момент мы были вынуждены переводить часть бизнеса в новые бизнес-модели. Мы не просто сокращали сотрудников, а помогали им создавать собственный бизнес на базе накопленных компетенций.
То есть вы перепрофилировали свою команду?
Мы перестроили одну часть подразделений, а другую – сильно развили, иными словами - вкладывали огромные усилия в развитие.
Мы сфокусировались на технологиях, которые влекут за собой трансформацию бизнеса компаний-заказчиков.
Расскажите об этом подробнее.
Мой рассказ о том, что происходит с технологиями, какие технологии используются сейчас, как меняется бизнес-ландшафт, в котором они применяются, и почему это происходит.
Если говорить о 90-х и начале двухтысячных годов, то я назвал бы это время «периодом учета» - тогда фокус компаний был на внедрение ERP-систем. Компаниям было важно построить учет, было важно внедрить транзакционные системы, которые помогали в основных бизнес-операциях. Но результаты не оправдали ожидания. Внедряя ERP-систему, заказчики ждали, что получат полную автоматизацию своих предприятий, решат все проблемы. И примерно такое будущее рисовали им поставщики.
Что же на поверку?
На самом деле результат был неожиданным: далеко не все задачи и далеко не все процессы были автоматизированы - получилась «лоскутная» автоматизация. И самое главное – получилась очень негибкая система, в которой любые изменения происходят долго и дорого. Фактически, компании стали менее гибкими, хотя они ожидали именно гибкости от внедрения информационных систем.
Нерешенная задача — автоматизация взаимодействия людей, которые вовлечены в сотни процессов.
ERP-системы «забетонировали» компании – они получили гораздо больше проблем, связанных с гибкостью, чем положительных результатов, обещанных поставщиками.
Почему это произошло?
Изменения обычно происходят в процессах, в том, как люди работают. Но учетные системы построены таким образом, что для получения реальных изменений требуются программирование и консалтинг. А это очень долго и очень дорого. Такое положение дел вызвало большой диссонанс на рынке.
Примерно 80% изменений в компаниях – это изменения в процессах.
Все крупные заказчики понимали, что надо автоматизировать процессы, все строили большие проекты вокруг описания процессов. Появились инструменты для описания процессов, но сами процессы трудно автоматизировать. Описание процессов приводило к их изменению, и при этом в реальности люди работали по-другому, чем было описано. Это тоже вызывало большое неудовлетворение.
Какой же выход из сложившейся ситуации?
Помню, как-то мы с коллегами дискутировали, и у нас родилась мечта: вот, было бы здОрово одним кликом превращать описание процесса в информационную систему.
Ключевые технологии – системы процессной автоматизации, системы поддержки совместной работы.
И, как это ни парадоксально, сейчас у нас есть такие технологии. Эти технологии позволяют нам на основании описанных процессов создавать прототип системы, которая в дальнейшем доводится с точки зрения интерфейсов и интеграции. За несколько спринтов (итераций), за несколько коротких этапов мы превращаем этот прототип в рабочую информационную систему. Результат – автоматизация процессов проходит гораздо быстрее и дешевле.
Это ведет к изменению архитектуры корпоративных информационных систем. Появляется модель, с помощью которой учетная система внедряется типовым образом, а «процессный слой» строится над учетными системами, т.к. процессов обычно много. И фактически, «процессный слой» стал слоем интеграции и слоем изменений в корпоративной архитектуре. И этот этап реально дает огромный эффект, на этом этапе достигается очень большой прогресс. Но в узлах процессов остаются люди, и этих людей в организациях много.
Нерешенная задача — неэффективность использования персонала: люди остаются «слабым звеном» на стыке процессов.
Что же дальше?
Следующий этап связан с заменой в узлах процессов людей. Выигрыш в эффективности — высвобождение персонала, занятого рутинными управленческими задачами, переход к «безлюдным процессам».
Ключевые технологии — роботы, цифровые помощники, искусственный интеллект.
Сейчас по этой теме проводят много тестов, возникает много идей. И мы видим, что это будущее реально уже наступает. Мы делаем десятки проектов, в ходе которых клиенты используют этот подход и уже делают шаг на следующий этап – к цифровизации!
Что дает цифровизация компаниям? Чего больше – преимуществ или рисков?
С одной стороны, цифровые технологии трансформируют компании, с другой, конечно, есть риски, связанные с тем, что «лоскутное» внедрение информационных технологий не решает проблем, не трансформирует работу компании по-настоящему. Реальная трансформация работы компании – это использование цифровых технологий в полном цикле: и в производстве, и в управлении, и интеграции с уровнем руководителей и топ-менеджеров, которые принимают решения. Замена и этого уровня на цифровые модели, на мой взгляд, является очень серьезным вызовом, который позволит перейти от «лоскутной автоматизации и цифровизации» к реальному цифровому предприятию. Такая трансформация всегда является большим вызовом.
Много раз я слышал от людей, которые занимаются трансформацией, что в этом процессе много рисков, что эти изменения сложны, что в компаниях возникает очень много проблем, связанных и с персоналом, и с мотивацией, и с тем, как строятся бизнес-процессы и сам бизнес. Конечно, в ходе трансформации необходимо учитывать риски.
В каких индустриях трансформация уже идет? Что влияет на скорость трансформации?
По опыту знаю, трансформация – это процесс, который идет в разных индустриях с разной скоростью. Сервисные индустрии более трансформируемы. Почему? Потому что в них необходимо меньше капитальных затрат на трансформацию и проще перестроить производственный процесс. Например, сервисные индустрии, которые трансформировались и уже сегодня демонстрируют другие бизнес-модели: финансы, телекоммуникации, логистика. Мы видим, как начинает трансформироваться здравоохранение, образование, госуслуги – это примеры масштабных сервисных индустрий, которые находятся на этапе очень быстрых трансформаций.
Машиностроение, сырьевая и энергетическая индустрии, конечно, трансформируются гораздо сложнее. Связано это с тем, что промышленность – это огромные инвестиции, которые очень трудно перевести в долгосрочную модель окупаемости.
На мой взгляд, сейчас, с точки зрения индустрий, которые подходят к цифровизации, огромный потенциал и огромные возможности у сырьевых компаний России. Это крупные компании, у которых есть капитал, которые могут реально это сделать. И здесь мы видим много интересных проектов.
Ольга Володина
Автор блога АйТи
