Александра Сычева, Начальник отдела, заместитель руководителя, Москва
Со стороны кажется, что жизнь у топ-менеджеров – малина. Бессонные ночи,стрессы и жесткий контроль владельцев бизнеса остаются за кадром. Как становятся топами, и как сегодня ищут менеджеров высшего звена работодатели?
Многие менеджеры мечтают о позиции топов и хотят попасть на вершину карьерной пирамиды. Получается у единиц. Потому что ломать себя, загонять в жесткие рамки и часто класть почти всю жизнь на алтарь мечты многие не готовы. А иначе забраться на самый верх не получится, как и удержаться там. Да, компании готовы предлагать бонусы и большие оклады, но и получить взамен хотят не меньше. Кстати, найти сегодня хорошего управленца – не такая уж простая задача для компании. О «внутренней кухне» executive search, о рынке топов, их зарплатах и карьере Executive.ru беседовал с Анной Рыжковой, управляющим партнером компании 4Astra ES/IMD International Executive Search Group и генеральным директором компании 3R Recruitment Company.
Executive.ru: Как обстоят дела сегодня на кадровом рынке в сегменте топов? Каких специалистов не хватает, а каких можно найти относительно легко? В каких индустриях?
Анна Рыжкова: Главным аспектом, на сегодняшний день, является не столько специализация менеджеров высшего звена, сколько их квалификация и управленческие компетенции. Несмотря на оживление рынка труда и конкурентность среди топ-менеджеров мы все еще испытываем дефицит талантливых и эффективных руководителей на российском рынке.
Что же касается специализаций, то наибольшим спросом у работодателей сейчас пользуются коммерческий, генеральный и финансовый директора с опытом работы от пяти до десяти лет. Самая высокая конкуренция при трудоустройстве на должность исполнительного директора: на место претендуют 18-19 человек. А самая дефицитная позиция на рынке высшего менеджмента — директор производства. Это говорит о том, что растущий дефицит специалистов, которые могли бы грамотно управлять реальным сектором (так как потенциал роста и развития экономики у нас в России находится именно в нем), сигнализирует: прогнозы по устойчивому росту российского рынка труда на фоне волатильности международных рынков должны быть более сдержанными.
Executive.ru: Чем поиск топа отличается от поиска обычного сотрудника?
А.Р.: Совершенно разные технологии, хотя в принципе набор инструментов тот же, но иная степень ответственности, а также глубина понимания самого процесса. Сложно прийти к профессионалу, который имеет опыт руководства, и начать с ним разговаривать о его функционале, обязанностях и проектах. Это вызовет немой вопрос, и консультанта поставит в нелепое положение. Здесь нужно по-другому смотреть на человека – не в рамках его функционала, а на совокупность личностных характеристик, его потенциала, выполненных проектов и тех структур, вопросы в которых он решал. Ведь, чем отличается консультант executive search от рекрутера? В первую очередь, кругозором, глобальным понимаем рынка, доскональным знанием, кто и чем занимается, поэтому, чем больше консультант говорит о нюансах и деталях, – тем большее доверие он вызывает, располагая топ-менеджера к откровенному разговору и о том, какова ситуация на рынке и о его личных планах. Сейчас 25-30-летние молодые люди приходят в executive search агентство, на позиции аналитиков-помощников консультантов, и через 5-7 лет, глубоко изучая рынок и набираясь опыта, становятся executive search консультантами.
Executive.ru: Каков сегодня уровень зарплаты топ-менеджеров?
А.Р.: Ну, давайте начнем с генеральных директоров. В иностранных компаниях среднего размера – в компаниях численностью до 30-40 человек – это $10-12 тыс. оклад плюс бонусная часть, которая везде считается по-разному. Но, как правило, она привязана к результатам компании. В компаниях среднего масштаба, но при этом хорошо известных, зарплаты в районе $15-22 тыс. А в крупных организациях со штатом в 200-500 человек зарплата колеблется от $25 до $33 тыс. Это если говорить о средних данных по рынку. Безусловно, не стоит забывать, что есть отрасли и отдельные компании, где указанный уровень заработных плат соответствует позиции руководителя департамента. Это индустриальный сектор, нефть и газ, до кризиса вышесказанное относилось еще и к банковскому сектору, но сейчас это касается не всех компаний данной отрасли.
Компании executive search, например, не очень любят февраль и декабрь, потому что в марте топ-менеджеры получают свой бонус, поэтому все сделки, которые начинаются в ноябре, как правило, уходят в апрель. Так как человек ждет свой бонус. Есть отдельные случаи, когда людей перекупают, выплачивая компенсацию за переход. А что касается известных «золотых парашютов» топов, то обычно это связано с тем, что компания не выполняет своих обязательств. Предполагается, что она выходит на рынок с определенным объемом инвестиций, у руководителя есть план под это, но потом компания, к примеру, пересматривает стратегию, уменьшает вложения, а то и вовсе не нуждается в работе того или иного топ-менеджера.
Executive.ru: А каков уровень компетенций сегодняшних топов? Есть ли пробелы в знаниях и умениях?
А.Р.: Как сказал известный бизнес-гуру Питер Друкер, «чем лучше человек, тем больше ошибок он делает. Потому что он чаще пробует новое. Я бы никогда не доверил топ-менеджерскую позицию человеку, который никогда не делал ошибок. Это признак посредственности». Нельзя всех равнять под одну гребенку. Ведь компания подбирает человека под свою структуру, под свои цели и задачи. А значит, и люди разным организациям нужны с разными навыками и разным функционалом. Парадокс, но не все компании хотят стать номером один на рынке. Да, 70% приходят завоевывать рынок, идти вперед, развиваться и развивать свой персонал, и им нужен лидер, но другие компании преследуют иные цели, и им, допустим, просто нужен хороший исполнитель, чья точка зрения не будет идти в разрез с волей акционеров. Согласитесь, топ-менеджеры в этих ситуациях по своему профессиональному профилю и личностным особенностям будут абсолютно различны. Но будет ли один хуже другого? Нет, так как каждый будет выполнять задачи, стоящие перед ним, а значит, и перед компанией. Если в организации все хорошо, бизнес-процессы отлажены, все работает, как часы, зачем ей «топ-революционер» с новыми идеями по реорганизации? Ей нужен больше «смотритель». И такой человек будет, абсолютно, на своем месте.
Executive.ru: Вехи карьерного пути топ-менеджера? Как дорасти до топа?
А.Р.: Если ты хочешь сделать карьеру, то нужно всегда себя передвигать в зону, где ты чего-то не знаешь. То есть, если у человека есть стремление идти вверх, если он старается брать на себя чуть больше ответственности и осваивает более широкий функционал, то это обязательно заметят и дадут ему больше полномочий.
Можно долго работать на одном месте и двигаться по карьерной лестнице, так как многие компании ориентированы на взращивание своих собственных кадров внутри компании, не привлекая людей со стороны. Важное условие – ты при этом должен работать, хорошо работать, и показывать стремление. Я знаю, сегодня популярно прямо противоположное мнение, но мне кажется, что, работая на одном месте, карьеру делаешь быстрее. Смотрите, если долго быть в компании и понимать, что занимаешься своим делом, что у тебя получается набирать полномочия и двигаться вперед, если тебя ценят, то тебе не нужно бегать по рынку в поисках лучшей доли. На новом месте работы только год уходит на то, чтобы доказать, что ты можешь обеспечить тот результат, который озвучивал при вступлении в должность. Единственное, когда человек в одной компании, к примеру, десять лет, и вырастает до руководителя, то у него, конечно, несколько суженое представление о рынке и бизнес-процессах, по сравнению с тем топ-менеджером, который за эти же десять лет сменил три компании. Так что в каждой стратегии построения карьеры есть свои плюсы и минусы.
Что касается адаптации руководителей, то здесь, безусловно, есть свои сложности. Задумайтесь, даже, для рядового сотрудника сменить работодателя – это стресс, на адаптацию в коллективе уходит от месяца до двух, а у менеджеров высшего звена ставки во много раз выше, процесс привыкания дольше и болезненнее в разы, ведь часто с возникающими вопросами обратиться не к кому в силу разных причин. И первые полгода-год – это сильный стресс. Это не мое голословное мнение. Мы наблюдаем устойчивый спрос на программы адаптации руководителей после устройства на работу (услуга носит название он-бординг), которые проводит и наша компания, и видим, как протекает этот процесс в реальности. Встречаемся со вчерашними кандидатами, получаем обратную связь, стараемся снять риски и способствовать налаживанию диалога с клиентом для решения проблем, по мере возможности. А их много, поверьте, даже чисто психологических.
Executive.ru: Сколько топ должен проработать на одном месте, чтобы это считалось нормальным?
А.Р.: Три-пять лет. Три – самый минимум, пять – это уже хороший срок. От индустрии это почти не зависит, единственное исключение, когда человек может покинуть компанию быстрее, и это воспримут нормально, – стартап или завершение конкретного проекта. Если компания и кандидат расстаются быстро, то обычно это всегда сглаживается, скандальные случаи, такие, когда на рынке об этом известно, бывают редко. Как правило, когда спрашиваешь кандидата, почему он покинул компанию, не отработав и года, то стандартный ответ такой: «Меня взяли на проект, нужно было наладить бизнес-процессы, а потом мне стало неинтересно». И, это совершенно не значит, что кандидат неуспешен и некомпетентен. У нас были случаи, когда мы предлагали людей с диаметрально противоположными рекомендациями, на свой риск, но люди оказывались успешными на новых местах. На любого кандидата необходимо смотреть комплексно, даже рекомендации не всегда отражают реальную ситуацию, нужно брать во внимание, многие составляющие, и человеческий фактор, в том числе. Из историй с «полей сражений» от нанятых топов, которые приходят на собеседование на вакантные позиции, можно узнать, что и между собственниками и нанятыми ими управленцами разворачивается иногда настоящая война за лидерство в организации. Собственники боятся лишиться части бизнеса или полностью его потерять. Наемные топ-менеджеры, в свою очередь, недовольны предъявляемыми к ним требованиями, нарушением договоренностей, недостаточными для эффективного руководства полномочиями и невысокой оценкой их деятельности со стороны владельцев бизнеса. В результате, конфликт, топ-менеджер вынужден менять место работы.
Но, несмотря на все это, наличие рекомендаций у руководителей − необходимое условие. Это правило в последнее время стало распространяться и на менеджеров среднего звена. Объективность рекомендаций – это не проблема, это не то, чего нужно бояться. Отзывы, как правило, собираются не у одного человека. Каждая компания имеет свой рынок, своих клиентов и конкурентов, и мне кажется, что самая лучшая рекомендация – отзывы партнеров и клиентов.
Executive.ru: Если перекупать специалиста у конкурентов, то насколько это распространено и оправдано?
А.Р.: Это 80 % рынка. И это оправдано. Спрос на квалифицированных управленцев продолжает расти, и их нехватка по-прежнему ощущается. Найти «свободного» менеджера высокого уровня на рынке сложно: по-настоящему хорошие профессионалы не имеют сегодня проблем с трудоустройством. Поэтому поиски топ-менеджеров, обычно, и ведут в других компаниях.
Ведь больше всего, на рынке ценятся те руководители, которые способны действовать самостоятельно и решать нетривиальные задачи. Лишь редкие менеджеры могут строить бизнес с нуля, выводить компанию из состояния застоя, грамотно реструктуризировать ее. Кратко говоря, речь идет о людях с ярко выраженными лидерскими качествами. Именно за ними особенно пристально следят специалисты по подбору персонала и представители компаний-конкурентов, именно таких перекупают.
