В мае 2006 года у нас состоялась еще одна продолжительная поездка за океан, связанная с выбором ERP-системы для компании.
Коротко о том, что такое ERP-система. Это программный продукт, в рамках которого объединены данные обо всех (или почти всех) ресурсах предприятия – данные по производству, закупкам и продажам, информация по персоналу, бухгалтерия, финансы, управление активами, логистика и т.д. С помощью данного программного продукта можно быстро получать разнообразную (а не только относящуюся к конкретным областям деятельности) информацию о делах компании, настраивать информационные и причинно-следственные связи между различными событиями, моделировать и принимать решения как верхнего уровня, так и на уровне микроменеджмента. В качестве некоторой аналогии можно считать, что ERP – это такая очень продвинутая 1С, в которой есть почти всё. По-моему, сейчас есть уже и ERP-1C.
Концепцию ERP придумали в начале 90-х. По мере развития интернета стало возможно устанавливать доступ к информации в режиме онлайн, а не собирать ее постоянно из одних и тех же источников. Первые реально действующие ERP-системы с веб-доступом были разработаны в конце 90-х, их продавали Oracle (американцы) и SAP (немцы).
ТОП-КНИГА с 1992 года была компанией, изначально нацеленной на то, чтобы иметь доскональную информацию о своем финансовом положении, товарных остатках и продажах, прогнозах по денежным поступлениям и т.д. Компьютеры у нас были практически с первого дня, и учет велся максимально строго и точно (с поправкой, конечно, на отсутствие у нас финансового образования). За учет и контроль отвечала Таня, она же являлась автором-заказчиком всех основных интерфейсов, в которых мы работали с разнообразной статистикой. Как только у нас стали в штате появляться программисты, им сразу ставились задачи дальнейшего усовершенствования наших файлов.
На протяжении многих лет вся работа компании строилась в Excel. Данный продукт идеально подходил для того, чтобы строить разнообразные таблицы, схемы и графики. Для того, чтобы можно было вытаскивать больше различных взаимосвязей и отчетов, программисты писали различные макросы для Excel, хитрые подшивки, сортировки.
Для того, чтобы подцепить к себе наших оптовых клиентов, мы внедряли у них наш интерфейс. Они заходили на наш сайт, скачивали прайс, ставили в нем свои цифры заказа, нажимали некоторые кнопки – и этот заказ приходил к нам, после чего операторы, нажав на пару кнопок, «подшивали» его в наш рабочий файл, обрабатывали и формировали фактуру для сбора на склад, документы для бухгалтерии и документы для поставщика. Сложился даже специфический язык, когда клиент мог сказать оператору: «подшейте меня, пожалуйста, за поле, и я там немного повишу».
Главным аналитиком компании был Фанис Зиннатов, который разработал множество наглядных и очень симпатичных форм отчетности, на которых и строились собрания директоров.
Если говорить конкретно про мою деятельность, то рабочие файлы для закупщиков делались информационным отделом во главе с Людмилой Бойко. Людмила обладала редчайшей особенностью – она никогда не делала математических ошибок. Еще когда она с мужем Сергеем торговала нашей точке у ДК Академии, у нее всегда все сходилось копейка в копейку.
В свою очередь, в подготовленные рабочие файлы со статистикой товародвижения мы вносили свою информацию, связанную с прогнозами продаж и оборачиваемости товарных запасов, протягивали формулы предварительных заказов, добавляли срочные предзаказы от продажников, в общем, там было очень много разных информационных колонок, часть из которых всегда можно было скрыть. Я обычно работал в файле, где было открыто много колонок, поэтому у меня был самый широкий экран монитора.
Понятно, что по мере роста компании, увеличении числа клиентов, складов, магазинов, информации накапливалось все больше, а так как сбор этой информации и ее объединение происходило, в основном, «руками», то необходимо было, наконец, автоматизировать этот процесс. Кроме того, в других подразделениях стихийно возникали свои собственные формы отчетов и статистики, их нужно было как-то соединять и приводить к общему знаменателю. Мы и так очень долго сумели отработать в Excel, да еще и при таких масштабах.
В качестве возможных вариантов для выбора ERP-системы мы с 2004 года рассматривали три варианта: SAP (он был самый дорогой), JDEdwards(в процессе наших размышлений он был куплен компанией PeopleSoft, но продолжал оставаться рабочим) и I2 (происхождение не помню, российский представитель Константин говорил, что там все пишут индусы). Цена вопросы была объявлена примерно следующая: несколько миллионов долларов за SAP, примерно $1 млн. за JDE и порядка $500тыс. за I2.
Господа от SAP за нами не гонялись, а представители от JDE и I2 обхаживали нас очень активно. Именно с их подачи (и с их участием) мы совершили деловую поездку по США и Канаде, где посетили ряд интересных организаций и мероприятий. Нас было пятеро: Лямин, Воронова, я, Люба Касьянова (начальник управления продаж) и Андрей Кухарёнок (начальник управления логистики). Маршрут был примерно такой: Нью-Йорк – Лас-Вегас - Лос-Анжелес – Торонто.
Основным мероприятием была всемирная ежегодная конференция по цепочке поставок, которая в тот раз проходила в Лас-Вегасе, в только что построенном отеле WINN. В Лас-Вегасе мы ни разу не были, и выяснили по прилету, что это не город-казино, а нормальный большой город с население 600 000 человек (примерно как Иркутск), с учетом всех пригородов и агломерации – до 2 млн. человек, в городе есть университеты, книжные магазины и все как полагается, но просто в этом городе есть отдельно взятый район, где все усыпано казино и гостиницами для тех, кто приезжает поиграть или совместить это занятие с чем-то полезным. В таких гостиницах часто происходят разные бизнес-мероприятия, и это был как раз такой случай. Скажу также, что номера в гостинице небольшие, но очень хорошие, и достаточно дешевые относительно Нью-Йорка или Вашингтона, видимо, все отбивается на казино. Чтобы дойти до лобби, надо пройти через весь игровой зал, в номере по приезду лежат бесплатные фишки, на завтрак дают яйца по-бенедиктински, в общем, поселяйся и играй. Мы даже 9 мая справили в одном из баров Лас-Вегаса.
В казино я активно поиграл на автоматах, поставил себе план проиграть 200 баксов, план был выполнен. В последний день я выиграл несколько долларов, но не стал обналичивать чек и привез его домой, чтобы всем показывать и говорить, что я выиграл у казино в Лас-Вегасе.
Из Лас-Вегаса до Лос-Анджелеса мы доехали на автомобиле через пустыню, ехать там долго и немного скучно, в пустыне растут кактусы, разбросаны ржавые автомобили, возможно, где-то закопаны трупы. В Лос-Анджелесе в целом было тоже очень скучно, из интересного – только океанариум и Малхолланд Драйв.
В Торонто мы встречались с представителями компании Deloitte-Touche-Tohmatsu, это глобальная компания, специализирующаяся на аудите и бизнес-консультировании, сейчас входит в «большую четверку» и, кажется, крупнейшая из них по обороту. Предполагалось, что если мы выберем JDE, то D&T подключится к процессу внедрения данной ERP-системы, а также к другим процессам в компании. В обозримое время нами уже предполагался выход на IPO, и это также при участии D&T. Судя по сохранившимся у меня визиткам, с нами встречались некто Richard Carson и Kurt M. Ritcey.
Само собой, мы встречались с представителями JDE и I2, от первых у меня визиток не осталось, а от I2 с нами встречались Sanjiv Sighu (Chairman of the boardиз Далласа, США) и Declan Dickens(Director EMEA Alliances из Великобритании).
Из книжников мы хотели встретиться с руководством основных американских книжных сетей: «Barnes&Noble» и «Borders», но этот план реализовался наполовину. С «Borders» что-то не получилось, а в Нью-Йорке мы встретились в офисе B&N с господином John Pantano (Senior Supply Chain Analist).
Встреча получилась достаточно забавной. Как хорошо известно мало кому, основным владельцем сети «Barnes&Noble» является Леонард Риджио (Leonard S. Riggio), товарищ итальянского происхождения. Поэтому в офисе нас постоянно сопровождали серьезные люди в белых рубашках и дорогой обуви, похожие на персонажей из «Крестного отца». Собственно, и сам Джон Пантано был высоким и плотным итальянским американцем, очень жизнерадостным и довольным жизнью. Учитывая его должность, нам сразу захотелось подробно расспросить его о том, как организована система поставок товара в сеть. Он сказал, что в деталях сам не очень силен, но знает, что каждый менеджер в среднем делает по 200 заказов в день, и он сейчас позовет человека, который придет и все покажет. К нам пришла большая негритянка и стала показывать на экране компьютера: вот она набирает название позиции, вот эта позиция выскакивает, вот у нее статистика продаж (2 числа), вот это минимальный объем, который положено держать на складе, и она пишет «1штука», все, заказ готов! Оказалось, что под выражением «200 заказов в день» понималось «200 наименований в день». Учитывая, что наш закупщик по АСТ мог заказать и 1000 позиций за раз, все это было достаточно смешно. Мы еще поговорили о жизни, о издателях, о продажах, итальянец привычно пожаловался на Amazon, и мы мирно ушли, поняв, что либо они от нас всё скрывают, либо мы уже являемся более развитой и технологичной компанией, чем они.
Гера хотел встретиться именно с «Borders», потому что полагал, что из двух основных американских книготорговых сетей (третья по масштабам – «BOOK-A-MILLION» – торгует, в основном, религиозной литературой, не знаю, что с ней сейчас) именно «Borders» похожа на нас по технологичности, открытости новому и т.д. Если B&N прямо говорили, что они – чисто книжная сеть, то «Borders» активно занимались канцтоварами, творчеством, медиапродукцией, прямо как мы. Кроме того, «Borders» также планировали выбрать ERP-систему (или уже выбрали), и это была как раз JDE.
Но в итоге мы просто походили по магазинам «Borders», а в качестве компенсации нам организовали встречу в Канаде с местной самой крупной книготорговой сетью. Прибыв в Канаду, мы сразу обнаружили, что книги в Канаде (в переводе на единую валюту) процентов на 20 дороже, чем в США. Причину этого никто явно не называл, но она стала вскоре очевидной. Розничная торговля книг в Канаде была полностью (80% рынка) монополизирована единственной сетью, владельцем которой была одна пожилая дама-сенатор. Всех конкурентов они просто перекупили или выгнали своей невидимой рукой рынка.
Напоследок в Канаде мы с Любой Касьяновой съездили в городок Ниагара-Фоллс, где посетили Ниагарский водопад. Там очень шумно от непрерывно падающей воды, в воздухе постоянно водяной туман, надо тут же покупать дождевики, был сильный ветер, но нам всё понравилось.
Вернувшись в Новосибирск, мы собрались на встречу по итоговому выбору ERP-системы. Выбор был весьма сложен, потому что все системы, в общем-то, примерно про одно и то же, стоят много денег, попробовать и отказаться – не получится, и вопрос был скорее в том, с кем нам будет удобнее и перспективнее работать.
Мы с Андреем голосовали за I2. Я считал, что это компания с минимальными понтами, нацеленная на конкретные результаты, и мне нравился их «модульный» подход к делу, когда можно было выбирать, какие блоки внедряем сразу, какие потом, а какие могут и подождать или вообще пока не нужны. Андрей, как он признавался, голосовал за I2, потому что на своей прежней работе уже участвовал в аналогичной процедуре, тогда I2 прокатили, и он считал, что это был неправильный выбор. Таня и Люба голосовали за JDE из соображений, что это более солидная организация, и им, в свою очередь, больше понравился комплексный подход, который и провозглашался. Лямин больше молчал, изредка вставлял «а мне вот больше нравится SAP». Константин из I2 непрерывно слал мне сообщения с вопросом, как там с решением. Потом мы ушли на перерыв, а после перерыва Лямин сказал, что мы будем внедрять JDEdwards.
Я думаю, что здесь сработал подход «мировая компания JDE + мировая компания Deloitte для мировой компании «ТОП-КНИГА»», с точки зрения будущего выхода на IPO такие партнеры ценились дороже. Правда, эту систему еще надо было внедрить.
Через короткое время к нам приехали представители компании – победителя, чтобы окончательно представить свое коммерческое предложение со всеми конфигурациями и вариантами. Ребята выложили свою презентацию, которая начиналась с картинки, где какие-то мужики скачут на лошадях (типа бега и скачки на ипподроме) и сказали: «Вот это – вы!». Я уточнил: «Сверху или снизу?»
Напомню, что изначальное предложение от ребят по цене было порядка $1 млн. Это для ТОП-КНИГИ по тем временам было суммой немаленькой, но вполне посильной и рабочей, мы ее могли выплатить и вообще разом, одним платежом. Но здесь ребята пришли с очередным «комплексным решением» и вскоре выяснилось, что его цена - $5 млн.
Вообще, когда была озвучена данная сумма, у меня (да и у Тани, кажется) сразу возникла мысль на этом прекратить встречу, чтобы ребята немного охладились. Но Гера решил продолжать разговор. Мне представляется, что это было ошибкой. Даже если они предложили нечто существенно большее, чем имелось в виду изначально, все равно можно было активно пробивать дисконт, они бы сдвинулись. Но сразу стало понятно, что Гера у них уже на крючке близости к «мировым компаниям».
Вскоре после этого к нам в Новосибирск приехала большая команда, и начался процесс внедрения ERP-системы. Компания JDEdwards была поглощена компанией PeopleSoft, а вскоре после этого уже компания PeopleSoft была поглощена компанией Oracle, но это не изменило традиционно дружественных отношений с нашими новыми партнерами.
В этом месте должно быть окончание главы и после этого - начало новой, уже про внедрение, но связь между этими событиями (и последующими) настолько прочная, что назовем эту главу двойной и продолжим без перерыва.
Внедрение в деятельность большой компании нового, всеобъемлющего программного продукта – очевидно, довольно сложная процедура. Дело не только в том, что эта процедура сама по себе длинная и предполагает много работы, а еще и в том, что не всем эта НХП («Новая Хорошая Программа») нравится, люди привыкли к старому, им нужно переучиваться, иногда достаточно резко, возникают многочисленные баги, а при этом компания непрерывно живет и работает, вся операция проходит на пациенте, который находится в полном сознании и куда-то постоянно бежит. Весь рабочий персонал сначала отвлекается на различные собеседования на тему «как вы хотели бы, чтобы это было реализовано», потом показывается то, что реализовано по факту (естественно, не то, что обещали), проходит обучение, идет отладка многочисленных ошибок – и программных, и человеческих.
Внедряльщики НХП еще на старте сказали, что в результате процесса внедрения бывало так, что из предприятия уходили целые подразделения, особенно это касалось бухгалтерии. Причем внедряльщики это говорили с гордостью – вот какие мы крутые, и продукт у нас крутой, сразу все ретрограды увольняются!
Но сначала все было нормально. Приехало много хороших ребят, их распределили по внедряемым блокам. Руководителем проекта со стороны заказчика мы назначили Таню – это было логично, потому что учет и контроль – это ее епархия. Ребята разошлись по подразделениям и стали проводить встречи на тему «что мы хотим реализовать, как оно может выглядеть, и какой функционал вам здесь необходим».
Таня решила, что в рамках НХП будет сразу и полностью не только бухгалтерия, учет и прочее, но и торгово-закупочный блок. Поэтому к нам тоже стали приходить мальчики беседовать о будущем.
Моя точка зрения на этот процесс была следующая. Конечно, мы платим за эту систему до хрена денег, но тогда из этой системы надо вытащить максимум полезных вещей. Если НХП такая хорошая и подходящая для прогнозирования и закупок, то давайте ее внедрять. Да, у нас самые продвинутые в отрасли Excel-таблицы, но нам их явно недостаточно. Обновление данных о продажах происходит не каждый день и с запозданием, мы не знаем про все запросы от магазинов и клиентов (клиент мог отменить заказ прямо перед тем, как мы это заказали у поставщика, а информация не обновилась), нам нужно было усовершенствовать прогнозирование с учетом постоянного роста магазинов, нам нужно было отработать прогнозирование товаров и товарных групп на сезонные периоды, нам нужны были новые группировки товаров, нам нужно было считать взаимозаменяемость близких товаров, нам нужна была процедура слияния статистики разных товаров в один, нам нужны были региональные ассортиментные профили, в общем, нам было нужно много полезных инструментов, которые предварительно были обещаны в НХП, и которые мы не могли получить в разумные сроки от программистов и информационщиков – из-за текущей работы они физически не успевали.
Все наши пожелания мы записывали и передавали консультантам (или говорили вслух. А консультанты записывали). Особенно важен для нас был интерфейс закупщика, то есть тот набор информации, который видит закупщик у себя на экране. В идеале это представлялось примерно так: есть перечень наименований и дополнительная информация (издатель, год издания, стандарт упаковки, условия закупки (в деньги/отсрочка/реализация) и многое другое, что влияет на итоговый заказ. После этого есть статистика продаж, которую можно смотреть в разных интервалах времени, меняя их по желанию. Потом идут цифры, которые служат рекомендацией к заказу. Сверху – базовые параметры, которые мы хотим соблюдать на данном торговом объекте (оборачиваемость, горизонт планирования и т.д.) Минимальные остатки, заданный вероятностный %% «необнуления». Базовые параметры чтобы можно было менять и смотреть, как меняется рекомендация к заказу. Кроме того, если в НХП, как утверждалось, есть несколько вариантов прогнозирования, и даже возможно менять их внутренние параметры, то как раз нам нужно активно покопаться в этих параметрах, чтобы отработать несколько базовых моделей прогнозов.
Все это доводилось до сведения консультантов, они все это записывали, и они уносили наши рекомендации куда-то к себе в штаб.
А через несколько месяцев, когда консультанты пришли показывать, что в итоге у них для нас получится, я увидел, что абсолютно все наши пожелания были спущены в унитаз. Не то, что они не реализовали многие наши пожелания (в конце концов, это мог бы быть вопрос времени, реализовали бы потом), но – вообще ни одно пожелание даже не рассматривалось, а нам выдали для заказов систему типа «черный ящик». То есть, мы говорим, для какого ассортимента надо делать заказ, и Новая Хорошая Программа выдает набор чисел – вот он ваш заказ, отправляйте. А если закупщик почему-то хочет посмотреть, почему данной позиции система предлагает к заказу именно столько, то ему нужно загружаться именно в данную позицию и смотреть по ней статистику, потом оттуда выходить, и загружаться в другую и т.д. При этом еще сложнее узнать, почему какую-то позицию НЕ заказали – ее просто нет в прогнозе закупа.
Иду ругаться с внедряльщиками – они говорят: «Мы не можем удовлетворить все хотелки, руководитель проекта нам расставил приоритеты, в приоритете у нас бухгалтерия. И вообще в НХП отличная методика прогнозирования, зачем вам ее проверять и исправлять, по ней сотни организаций работают и не жалуются».
Иду к Лямину, он смотрит, говорит: «Ну да, при заказе надо видеть статистику». Проходит время – ничего не меняется, снова «вы у нас не в приоритете».
Я понимаю, что ситуация, на самом деле, может оказаться абсолютно аховой для компании, потому что в первый же день внедрения Новой Хорошей Программы вся закупка просто остановится. Таня упирается и говорит, что у нее нет времени со мной общаться, потому что дедлайн, Гера молчит, я хожу к продажникам и говорю про то, что им будет скоро торговать просто нечем, пусть они тоже поднимут шум, с них же первая стружка будет.
Через некоторое время мне сообщают, что по компании активно ходит информация, что вот есть такой Трифонов, который против внедрения ERP, потому что ретроград и хочет, чтобы все было как всегда в Excel. Но так не будет, и Трифонову придется умерить свою активность и перейти на новое и хорошее.
Какого лешего Таня себя так повела и стала распускать слухи – некоторая загадка, я не буду влезать в ее голову и придумывать гипотезы.
Первый день внедрения НХП прошел вполне ожидаемо. Я не знаю, были ли какие-то существенные проблемы в бухгалтерии или еще где, но у нас все было очень просто. Мы запустили пробный заказ по какому-то ассортиментному поставщику, получили на выходе некие цифры, перебросили эти цифры в наш стандартный файл со статистикой, полученный руками и показали Лямину на экране, какие заказы делает черный ящик. После чего вся идея немедленно перевести закуп на НХП была отложена, а информационный отдел, который уже по плану Тани должен был начать заниматься другими вопросами, продолжил делать для нас рабочие файлы в Excel. Только худшего качества, потому что им были уже поставлены и новые дополнительные задачи.
Таня ходила злая, что я не работаю по ее плану, информационщики ходили злые, потому что работы стало больше, некоторые разработчики ходили злые, что вся работа для Трифонова пошла насмарку, а я, как коварный ретроград и почетный жрец программы Excel, ходил злой, что потеряно время, а ситуация стала хуже, чем была раньше.
Через несколько месяцев начались перебои с оплатами поставщиков (по причинам, о которых будет сказано позже), и Таня рассказывала на встрече с издателями в Москве, что это все по причине наладки Новой Хорошей Программы, и как только ее окончательно наладят, платежи тут же исправятся.
Проблемы со внедрением ERP потом уже признавали все, включая представителей Deloitte. И основная проблема – именно проблема общения с внутренними пользователями, когда рассказывают про одно, делают совсем другое, и ничего не могут разумно объяснить. Кстати сказать, к самим представителям Deloitte вопросов нет – они работали как папы Карло, все основные планы выполнили в срок, все пули вылетели(*), а чего они не сделали – так им руководитель проекта и не ставил задачу это сделать.
Лямин позже принял разумное решение – не использовать ERP для закупок, а начать внедрять дополнительную SCM-систему (Систему управления цепочкой поставок). В рамках этой системы мы реально могли бы реализовать те возможности, которые планировали. Но дальнейшее развитие конфликта между акционерами привело к тому, что никакая система не спасла компанию, из которой уходят ключевые специалисты. Это уже другая история.
И в заключение. Компания «Borders», которая внедрила ту же ERP от JDE/PS/Oracle, что и ТОП-КНИГА, тоже разорилась, и даже немного раньше, чем ТОП-КНИГА (но они и внедрили ERP раньше). А консервативно-мафиозная «Barnes& Noble» нормально работает и поныне, хотя «Amazon» и потрепал ее позиции.
(*) Анекдот про пули (изначально он про программиста, но туда можно подставить и человека другой профессии). Итак, приехало несколько человек на стрельбище. Поставили им мишени, дали винтовку, показали, как стрелять. Все постреляли, руководители пошли смотреть мишени. Смотрят – у кого одно попадание, у кого два, у кого несколько – а у программиста вся мишень чистая. Спрашивают: почему? Программист смотрит на винтовку, копается в ней, потом уверенно говорит: «С моей стороны все пули вылетели! Это у вас проблема с мишенью»
