Для проведения стратегической сессии необходимо четко понимать цели. Часто клиенты остаются недовольными результатами проведенных сессий. Консультант в области повышения эффективности руководителей и их команд Максим Имасс специально для руководителей компаний и консультантов класифицировал стратсессии и поделился рекомендациями, как реализовать стратегию на практике, не оставив ее просто красивой презентацией.
На основании своего опыта я предлагаю следующую классификацию стратегических сессий:
- Разработка новой стратегии развития компании/бизнеса/функции
- Вовлечение руководителей и сотрудников в реализацию существующей стратегии
- Декомпозиция стратегических целей до уровня конкретных планов и распределение ответственности между исполнителями
- Сплочение коллектива, командообразование и/или решение коммуникационных вопросов
Стратегическая сессия может включать в себя сразу несколько вышеперечисленных составляющих. Важно расставлять приоритеты во время подготовки, так как у каждого типа сессии есть свой результат, необходим свой формат проведения и своя подготовка.
Разработка стратегии
Такая задача возникает, когда необходимо сформировать или пересмотреть существующую бизнес-модель, поменять направление развития компании или выйти из кризисной ситуации. Часто такой запрос возникает при довольно сильных изменениях: смене собственника или ключевого руководителя, активном выходе компании на рынок, объединении или разделении компаний, при серьезных переменах на рынке. В связи с этим, компании нужны изменения: внедрение новых технологий, новых методов управления, пересмотр бизнес-модели, разработка новых продуктов. Правильная бизнес-модель – основа развития бизнеса.
Целью подобной стратсессии будет генерация новых идей, методов, подходов и направлений. Для компании такая сессия будет носить инновационный характер. Хорошим результатом будут инновационные идеи и интересные предложения, которые лягут в основу развития бизнес-модели.
Во время подготовки к сессии ведущему необходимо настроить участников на видение будущего, возможностей и перспектив. Важно донести до всех участников, что стратегическая сессия — это не очередное оперативное собрание, где нужно будет защищать свою позицию. Хорошая подготовка включает в себя ряд интервью, анкетирование, а также подготовительное задание. Например, в качестве такого задания, можно попросить участников подумать над тремя вопросами:
- Сформулируйте ключевые цели развития бизнеса/ функции/ продукта на ближайшие 3-5 лет
- Опишите ключевые препятствия/ проблемы на пути к достижению данных целей
- Подготовьте любые «сумасшедшие» идеи, как можно решить данные препятствия/ проблемы.
С моей точки зрения, в разработке стратегии могут участвовать не только руководители, отвечающие за реализацию стратегии, но и их клиенты, контрагенты и партнеры. Чем больше разносторонних идей мы получим в ходе сессии, тем лучше. Важно отметить, что если мы организуем довольно расширенный состав, то нужно будет уделить подготовке достаточно времени и сил.
В данном формате ведущий выступает в качестве создателя инновационной/ творческой среды. Во-первых, ведущий должен уметь быстро «переключить» участников с оперативно-конкретного мышления на стратегическо-инновационное. Во-вторых, он должен создать в группе безопасною творческую обстановку, в которой все идеи приветствуются и критика/ оценка запрещены В-третьих, он должен иметь четкую структуру и действовать по ней.
Как только сессия проведена необходимо организовать рабочую группу из 4-5 человек, которая доработает идеи и подготовит финальный документ. Как только группа подготовит документ можно переходить к обсуждению, согласованию и вовлечению команды.
Вовлечение руководителей в реализацию стратегии
Когда стратегия уже разработана, необходимо вовлечь других людей в ее реализацию. Речь идет о других руководителях или о ценных специалистах, от которых может зависеть успех реализации стратегии. Подобная сессия может быть продолжением сессий по разработке стратегии.
Цель - формирование сторонников и последователей уже существующей стратегии. Важно, чтобы по результатам работы участники по собственному желанию согласились взять на себя ответственность за реализацию стратегических мероприятий и инициатив.
Подготовка к сессии должна быть посвящена тому, чтобы максимально посвятить участников в нюансы подготовленной стратегии. Важно, чтобы участники поняли ключевые идеи и сформулировали вопросы. Наличие продуманных вопросов от участников – хороший результат подготовки к сессии.
Хорошая подготовка включает в себя знакомство с документом и просьба сформулировать, например, следующие вопросы:
- Что не понятно в данном документе?
- Что нужно добавить/ изменить/ убрать из документа?
- Какую из задач вы готовы взять на себя?
В первой части сессии происходит работа с вопросами. Важно добиться полной ясности и понимания. Во второй части сессии участникам будет предложено взять на себя ответственность за реализацию той или иной стратегической задачи/ инициативы и договориться о конкретных шагах.
В отличие от предыдущего «широкого» формата на сессию необходимо приглашать только тех участников, чье участие в реализации стратегии важно и критично. По моему опыту на сессию по вовлечению нет необходимости приглашать более 10-12 человек.
В данном случае ведущий выступает в роли модератора. Его задача, организовать конструктивный диалог между авторами стратегии и приглашенными. Во-первых, ведущий должен уметь хорошо и профессионально работать с вопросами – выделять суть вопроса, фиксировать вопросы, помогут подобрать ответы на вопросы. Во-вторых, он должен уметь управлять дискуссией. Его задача максимально корректно ограничивать дискуссии и обсуждения и переводить их в формат вопрос-ответ. В-третьих, он должен сглаживать конфликты и острые углы. Часто в моменты обсуждения документа возникают острые вопросы или критика, что может вызвать реакцию и привести к конфликтной ситуации.
После окончания сессии и распределения ролей необходимо договориться о формате сопровождения реализации стратегии. Для этого можно организовать стратегический совет, который будет регулярно собираться и подводить промежуточные итоги по стратегии. Также важно, чтобы председателем такого комитета выступал авторитетный руководитель, который бы вызывал максимальное доверие у всех участников процесса. Также необходимо, чтобы все участники проработали свои цели до уровня конкретных планов и обозначили сроки.
Декомпозиция стратегических целей до конкретных планов и исполнителей
Когда стратегия разработана, все ключевые участники вовлечены, необходимо приступить к реализации - сформировать конкретные планы, инициировать проекты и поставить задачи исполнителям. Ко мне часто обращаются с просьбой, чтобы подобный результат был достигнут по результатам стратегической сессии.
С моей точки зрения, для постановки задачи исполнителям не нужна стратегическая сессия. Этот вопрос должен решаться на определенном уровне исполнения. Важно, чтобы соответствующий руководитель собрал рабочую группу и поставил четкие задачи.
Если продуктивно пройден этап разработки и вовлечения, то переход до уровня конкретных планов и исполнителей не вызовет труда. Если же этого не происходит, то необходимо вернутся на 1-2 шага назад. С моей точки зрения, за декомпозицию стратегических целей до уровня конкретных планов и исполнителей отвечает руководитель, который вовлечен в реализацию стратегии.
Сплочение коллектива
Когда компания или функция уже работает над реализацией стратегии, всем понятны их цели и планы. В то же время, на пути реализации возникают коммуникативные и личностные разногласия. Это обычно связано с тем, что качество коммуникации между руководителями и подразделениями довольно слабое, что приводит к накоплению определенных разногласий и напряжения. Последнее мешает совместно работать над достижением общих целей.
Целью данной сессии будет построение коммуникации и работы с различными барьерами. Важно, чтобы по результатам сессии участники были готовы к совместной работе. Подготовка к сессии должна быть посвящена исследованию барьеров и разногласий между участниками. Важно, чтобы участники могли сформулировать ключевые препятствия на пути к совместной работе. Для этого во время подготовки обязательно нужно провести интервью и попросить участников ответить на ряд вопросов, а именно:
- Какие существуют препятствия на пути к продуктивной командной работе?
- Что вам лично не нравится / напрягает в работе команды?
- С чего необходимо начать развитие продуктивной командной работы?
На сессии необходимо обсудить возникшие конфликты и договориться о совместных правилах работы. Правила – основа совместной продуктивной работы. Хорошим результатом сессии является небольшой список правил, которые все участники готовы исполнять.
На командообразующую сессию необходимо пригласить всех участников команды, если речь идет о плохой коммуникации в одном коллективе или представителей различных команд, если существует конфронтация между различными группами. По моему опыту на командообразующую сессию не нужно приглашать более 15 человек. Если людей будет больше, то будет довольно трудно договориться.
На подобной сессии ведущий выступает в качестве ролевой модели. Он должен еще перед сессией построить отношения с ключевыми участниками. Во-первых, ведущий должен уметь быстро и конструктивно выстраивать диалог, располагать к себе. Во-вторых, он должен уметь думать позитивно мыслить и уметь переводить любую проблему или препятствие в возможность. В-третьих, он должен иметь опыт работы по разработке правил и принципов, которые уже помогли развить командное взаимодействие.
После того, как правила были разработаны, и участники согласились их соблюдать необходимо договориться, кто возьмет на себя миссию напоминать участникам о нарушении правил и помогать исправить нарушения? Обычно эту роль на себя берет генеральный или функциональный руководитель. Важно отметить, что тот человек, который взял на себя ответственность быть гарантом соблюдения правил сам должен неукоснительно им следовать.
Читайте также: как и куда безболезненно выйти из офшоров
