Свой первый бизнес-план я написал еще на 2м курсе и гордо пошёл с ним в университетский бизнес-инкубатор. Там все офигели от объёма в 80 страниц, улыбнулись... и никто не стал читать. Теперь это кажется ожидаемым, но не тогда, после 3 дней безотрывной работы над ним.
В дальнейшем мне повезло прокачать больше опыта в бизнес-планах по нескольким иным проектам. Но когда начинаешь говорить на эту тему с другими людьми, удивляешься, насколько по-разному все понимают понятие “бизнес-плана”.
Поэтому кажется важным раскрыть эту тему и указать на несколько фундаментальных ошибок новичков (и не только). Для этого будем отталкиваться от трёх базовых принципов:
- В первую очередь, сам по себе план = это цель + описанный путь ее достижения.
То есть, без четкой цели любой план - не план, а “фантазии на тему”.
И наоборот, без шагов по достижению цели план тоже не план, а хотелка. Не проект, а прожект. - Бизнес-план (БП) - это не просто зарисовки и расчеты по проекту “на коленке” и “для себя”. Не все наши заметки и бэклог (список изменений на будущее) задач, сведённые воедино.
БП - это официальный документ компании, который должен приниматься наравне с уставом, годовым бюджетом и подобными фундаментальными бумагами.
Чувствуете, сразу возрастает ответственность за то, что мы в нём укажем; становится стрёмно вписать что-то лишнее? - Очевидно, что невозможно сесть и распланировать на будущее всё и сразу. Факторов слишком много, и не все из них подвластны нам. Поэтому и БП не может быть железным, неизменяемым - для него рассчитывают минимум 3 сценария:
- - реалистичный (максимально объективный с учетом текущих ресурсов и всей имеющейся информации о настоящем и о будущем)
- - оптимистичный (с учётом позитивных изменений, которые сыграют нам на руку и ускорят развитие)
- - пессимистичный (на случай, если всё пойдёт не по нашей задумке, если сработают какие-то негативные факторы).
Про пессимистичный сценарий еще напишу ниже.
Но здесь главное, что каждый из них ведёт нас к цели. Разными путями, но сохраняя формулу “план = это цель + описанный путь ее достижения”.
Цели обычно выражаются в достигнутой доли рынка или величине оборота, объёме продаж. И далее в самом документе проводится анализ рынка/отрасли и конкурентов, формируются производственный и маркетинговый планы, описываются товары и услуги, организационная структура бизнеса, бюджеты и финансовые планы (иногда инвестиционные), проводится оценка всевозможных рисков и препятствий, политика компании по разным вопросам от корпоративной культуры до, например, экологии и благотворительности, поскольку эти аспекты тоже могут оказывать влияние на достижение основных целей бизнеса.
Теперь, собственно, к ошибкам:
Ошибка 1, чаще всего распространена у стартапов.
Писать бизнес-план до каких-либо первых продаж.
В чём тут фундаментальность: возвращаемся к Принципу №2. Официальный документ должен приниматься исключительно на основе данных, а не на фантазиях. Если у нас еще нет продаж, значит нет и подтверждения, что хоть кто-то будет покупать за ту цену, что мы хотим прописать в бизнес-плане. Мы не знаем, будут ли работать наши воронки привлечения. Мы, скорее всего, еще не столкнулись с рынком и не до конца понимаем наших реальных конкурентов - то есть те продукты, на которые тратятся бюджеты вместо покупки нашего.
Без продаж у нас нет никаких подтверждений написанному в БП. Просто-напросто не на что сослаться. Ссылаться на аналогичные показатели конкурентов - опрометчиво и несерьезно. У них могут быть свои нечестные конкурентные преимущества, налаженные каналы дистрибуции. То есть, нет гарантий, что у нас получится тот же результат, что и у них.
Поэтому до реальных продаж самым адекватным будет как раз вести расчёты “на коленке для себя”, а не пытаться впечатлить партнеров и инвесторов умением ваять документы с рандомными циферками. Именно поэтому мне и поулыбались в бизнес-инкубаторе, а не потому, что сам план был плохо составлен.
Еще проще говоря, стартапу бизнес-план писать рано и бессмысленно - еще успеют. Собственно, на начальной стадии стартап - еще не бизнес, а в большой степени бессистемный проект. И в этом его преимущество перед корпоратами. Загоняя себя в рамки бизнес-плана, он это преимущество начнёт терять и потеряет собственную “стартапность”.
Ошибка 2
Слишком много допущений.
По сути, продолжение Ошибки 1, но эта возможна уже и при наличии показательного объёма продаж. Здесь речь о поверхностной аналитике с предполагаемыми (неподтвержденными) цифрами. О недостаточной аргументации в документе тех фактов, о которых там идёт речь. Когда мы делаем бизнес-план не столько про бизнес, сколько про план.
Тут тоже отсылаемся к Принципу №2 - документ слишком серьезен, чтобы составлять его на основе допущений и субъективных оценок. В БП нужна железобетонная логика. Любой вывод должен быть однозначен и последователен. Любая аналитика - напрямую коррелировать с имеющимися подтвержденными фактами и цифрами.
Ошибка 3
Излишне объемный документ.
Если говорить об аналитике и выводах, их вообще не должно быть много. В БП нужна не писанина, а общий вектор развития, реалистичные цифры и демонстрация сходимости юнит-экономики. И в конце каждой главы можно подвести общий итог в прозе. Но в общем и целом документ должен характеризоваться как лаконичный.
Всегда у всех было и будет желание написать всеобъемлющий и предельно подробный бизнес-план с массой глав, простроить маркетинговую стратегию на 5 лет вперёд, предусмотреть все риски вплоть до инопланетного вторжения и доказать всему миру, какие мы гениальные планировщики (привет от Джокера Хита Леджера).
Но предусмотреть всё - невозможно. И даже неправильно. Прелесть бизнеса в том, что на нашем пути появится ещё много новых, пока скрытых, возможностей (мы же помним, что везёт тому, кто везёт). И глупо от них отказываться по причине, что когда-то в прошлом мы наметили себе на бумаге фантазии на Х лет вперед, и потому не готовы быть гибкими, принимать новые переменные и находить бОльшую выгоду.
БП - это стратегический документ. Он служит для того, чтобы, глядя на него, принимать верные более мелкие тактические и оперативные решения.
Возвращаясь к принципам №1 и №3 - нужно задать общий путь развития компании, а не выпустить альманах или сборник строгих рецептов.
Встречал ребят, которые хотели вставить в БП расчет рынка 3 (!) разными способами (зачем?), отдельную маркетинговую стратегию по каждому из 5-7 основных сегментов их ЦА, а в придачу подложить прописанные должностные инструкции их менеджеров по продажам, которых в проекте ещё даже не было. Сизифов труд, несвоевременный и беспощадный.
Ошибка 4, есть в 100% случаев
Сценарии слишком оптимистичны.
А) Самообман. Особенно в сроках реализации задач.
Понятно, что все мы лучшего мнения о себе и своей команде. Понятно, что, когда мы влюблены в свой проект, мы пишем БП в приподнятом настроении и на пике мотивации, готовясь сворачивать горы. И это очень хорошо.
Но, сталкиваясь с реальностью, оказывается, что в нашей картине мира не было и 50% факторов, которые оказывают влияние на наш проект и процессы в нём. Из-за этого пессимистичный сценарий становится просто объективным, а тот, что планировался как реалистичный, уже выглядит оптимистичным.
Самый простой кейс - разработка IT или дизайна. Когда мы обсуждаем задачу даже с самим разработчиком, мы вместе закладываем на её выполнение Х времени. По факту выходит в лучшем случае 2,5-3Х. Вылезают доп.вопросы, производственные сложности, правки и т.д. и т.п. Оказывается, между нашим “простым” представлением задачи и её качественной реализацией - целая вселенная. Поработав с десятками стартапов я убедился, что на деле это так (если делать хорошо, а не на “отвали”).
Или тоже жизненный пример бюрократии - нужно составить по имеющемуся шаблону и отправить письмо партнерам. Кажется, это дело 10 минут. Но письмо должен согласовать руководитель, часто не один. А он недоступен. Или хочет внести правки, чтобы было не по шаблону, а более персонально. А потом оказывается, что перед отправкой нужно уточнить какую-то деталь (фактчекинг = проверка достоверности сведений), чтобы не вызвать у партнеров лишних вопросов. И вот уже отправка письма - громоздкая задача на полдня, чтобы удовлетворить всем требованиям.
А ещё надо помнить, что мы лично нерепрезентативны. Если мы умеем делать 50 звонков в день с конверсией в клиента 30% и иметь таким образом по 15 новых платящих клиентов в день, не значит что наш джуниор продажник, вчерашний выпускник, за 25 000 рублей (потому что больше не можем пока себе позволить) сможет делать так же, даже если обучать его будем лично мы.
Б) Есть еще примерно 14 000 625 факторов, которые мы просто неспособны оценить без дара предвидения.
Среди них и самый банальный - человеческий, и экономические циклы, и “черные лебеди” ( = неожиданные события и их последствия, которые не могли предсказать даже прогнозисты по причине, что они не вытекают из логики других событий и подпадают под определение “из ряда вон выходящих”. Например, пандемия короновируса), и политическая нестабильность, новые санкции и т.д. и т.п.
А ещё конверсия у нас не будет на уровне средней по рынку с первого дня.
Сотрудники будут тупить, болеть, уходить в отпуска и декреты.
Правительство принимать новые поборы и лоббировать “своих”.
Экономика не соответствовать заявленным темпам роста (или отрицательного роста :) )
Рынок - предлагать инновации.
Конкуренты - бороться нечестными способами.
Клиенты - вести себя неадекватно.
А проверяющие органы - кошмарить, чтобы закрыть свои “планы”.
Это всё к чему: бизнес - не место для эмоций и завышенных ожиданий. А именно по этой причине в БП всегда есть место недооценке узких мест.
Лучше сразу подходить к написанию так, чтобы пессимистичный сценарий не становился оптимистичным при столкновении с реальностью; занизить ожидания и заложить себе больше пространства для манёвров. Надеемся на лучшее, но готовимся к худшему - БП имеет смысл писать только в таком настроении.
Это основные ошибки, которые убивают неплохие бизнес-планы.
Остальные - более частные, например, типичные ошибки при построении юнит-экономики. Но о них уже много где написано, не составляет труда загуглить.
Резюмируя:
- сначала начинаем продажи, из них делаем правильные выводы и только потом формируем бизнес-план;
- пишем крупными мазками и лишь о том, что напрямую двигает бизнес к его целям;
- отвечаем за каждую цифру и каждое предположение в документе;
- занижаем ожидания, по-максимуму стараемся избежать самообмана.
Понравился пост? Перешли его друзьям, кому может быть интересна эта тема.