Алексей Баранов,Собственник и директор компании Constructor, Москва
Технику «Колесо жизненного баланса» я начал использовать 11 лет назад. Тогда всерьез задумался, как отследить, куда уходят силы и энергия. Когда оценил сферы свой жизни, колесо едва ли могло катиться. Оно походило на треугольник — очевидный перекос в пользу работы, примерно равные показатели по здоровью и спорту, остальное — на уровне трех баллов из десяти.
Об авторе и компании
За два года гармонизировал все сферы жизни
Алексей Баранов
Окончил Московский банковский институт. В 2016 году прошел курс MBA (активируйте бесплатный доступ на 3 дня к онлайн-курсу MBA Школы Генерального Директора). Работал бренд-менеджером компаний Nike и Swatch Group Rus. С 2011 года трудится в сфере корпоративного обучения, учредитель четырех обучающих бизнес-проектов.
Constructor (ИП Баранов А. А.)
Сфера деятельности: обучение персонала, командообразование.
Численность персонала: 10.
Годовой оборот: 30 млн руб
С чего начал личностные изменения
Я взял за правило рисовать колесо баланса раз в месяц и уделять внимание показателям, которые игнорировал раньше. Оценил результаты так:
- от 1 до 3 баллов — с этими сферами нужно работать в первую очередь;
- от 4 до 8 баллов — коридор нормы, внутри которого баллы могут меняться в зависимости от ситуации — новый проект, отпуск и т. д.;
- от 9 до 10 баллов — очевидный перекос, фокус, который забирает внимание и время.
Сферы жизни, которые в тот момент оставались без развития: отдых, хобби, окружение и знакомства с новыми людьми. Я понимал, что одномоментно ситуация не изменится, поэтому стал действовать системно.
Записался в художественную студию и начал раз в неделю учиться рисовать. Параллельно изучил все открытые мероприятия, которые так или иначе связаны с работой: семинары, выступления, тренинги. А затем составил расписание нетворкинга на год вперед. Пообещал себе посещать хотя бы одно мероприятие в месяц.
Самостоятельно организовывать отдых было трудно, поэтому решился на новые форматы отпуска. Например, серф-лагерь, где режим спартанский и много физической активности.
Гармонизация сфер жизни заняла два года. Изменения происходили плавно и органично. Я не менял жизнь резко, поэтому снижения мотивации за это время не случилось.
Через два года колесо выровнялось. С того момента перестал рисовать его ежемесячно. Сейчас рисую раз в квартал, иногда раз в полгода делаю замеры, но подход к работе не поменял. Если вижу сферу, которая просела, составляю комфортный план гармонизации. К примеру, нынешние сферы «Здоровье» и «Спорт» я оцениваю на три балла. Решил, что буду ходить с друзьями на тренировки по прыжкам на батуте, — это и физическая активность, и возможность увидеться с приятелями. Записался на осеннюю диспансеризацию, чтобы пройти комплексную диагностику организма.
Как адаптировал методику для бизнеса
Год назад задумался: почему этот инструмент применяют только для анализа жизни человека? Захотелось внедрить его в работу. Начал анализировать сферы, которые можно оценивать. Для этого решил опираться на противопоставление и поработать с причинно-следственными связями.
1. «Развитие команды» и «Доверие менеджмента». Эти сферы разместил на одной диагонали. Почему эти? В работе с клиентами регулярно наблюдал ситуации, когда руководитель брал под контроль весь процесс и не позволял команде принимать решения, допускать ошибки, искать альтернативные варианты взаимодействия. Причем эта же команда выходила на иной уровень результативности, когда я «выключал» первое лицо из руководства на время тренинга.
Как работать с диагональю. Делегируйте задачи, но предварительно поговорите с командой, объясните, что для вас — отличный результат, а что считаете провалом. Установите точные сроки выполнения поручений и чек-поинты для среза промежуточных результатов. При этом сами не выпадайте из процесса — участвуйте в активностях, но старайтесь занимать позицию исполнителя.
Сотрудник Мичиганского университета Крокетт провел эксперимент. Он изучил 72 группы в правительственных и промышленных организациях и доказал, что в 83 процентах случаев, когда руководитель выключался из решения задачи, кто-либо другой из членов группы брал на себя полномочия лидера. В то же время в командах, где директор продолжал руководство, новый лидер выдвигался только в 39 процентах случаев.
Побудьте исполнителем и понаблюдайте. Ищите неравнодушных, отмечайте сотрудников, вложения в которых дадут быстрый результат, и начните с делегирования в первую очередь им.
2. «Вовлеченность» и «Самореализация». Эти два показателя напрямую влияют на прибыль компании и результативность команды. Компания Gallup после опроса 16 млн респондентов выяснила, что сотрудники, оценивающие степень профессиональной реализации «выше среднего» или «высоко», приносят работодателю на 30 процентов больше прибыли и на 29 процентов активнее коллег вовлечены в бизнес-процессы.
Как работать с диагональю. Я наблюдаю, за какой помощью сотрудники обращаются друг к другу, в какие задачи включаются лучше. Стремлюсь, чтобы ежедневно у них было больше вызовов, способных задействовать их сильные стороны.
3. «Лидерство» и «Возможность влиять на результат». Я сформулировал эти показатели на одном из проектов вместе с заказчиком. Задал участникам команды вопрос: «Почему никто не взял на себя роль руководителя?» Сотрудники ответили: «Потому что непонятно, что изменилось бы». Оказалось, понимание, «что конкретно я могу изменить, став лидером», — один из главных факторов, которые влияют на решение брать ответственность на себя.
Как работать с диагональю. Объясняю сотрудникам, как проявление лидерства отражается на результате, что происходит, когда человек принимает или не принимает решение взглянуть на ситуацию шире, действовать как руководитель. Показываю коллегам, как работает эта связка, на примере рабочего процесса.
Когда передаете проект из отдела в отдел, находится ли человек, готовый подробно рассказать детали, включая недоработки? Есть ли коллега с принимающей стороны, который проведет аудит переданного и снимет вопросы? В большинстве случаев проект просто перебрасывают на следующий этап, и мало кто готов быть тем сотрудником, кто брифует и проводит аудит при приеме. Потому что никто из команды не понимает зачем. Но как только сотрудникам становится понятно, что «подробная» передача проекта сэкономит несколько месяцев работы и минимизирует количество ошибок, вероятность появления такого человека возрастает в разы.
4. «Результат» и «Удовлетворенность». Весной 2019 года я начал изучать циклы мотивации команды и выявил зависимость: если общий результат компании в полной мере присваивает себе каждый сотрудник, то уровень мотивации не падает.
Как работать с этой диагональю. Создавайте единое информационное поле. Пусть каждый понимает, как конкретно его зона ответственности влияет на общий результат. Тогда победа компании будет и победой каждого отдельно взятого сотрудника.
Перед одним из предприятий, с которым я работаю, стоит амбициозная задача — значительно увеличить выручку по итогам 2019 года. В качестве бонуса работникам и их семьям руководство организует зимние каникулы в Сочи. Каждый день утром и вечером всем уходит рассылка с показателями общей выручки и в разрезе каждого подразделения. Так люди понимают, что происходит с результатом в режиме реального времени, включается спортивный азарт.
Попробуйте нарисовать такое колесо и для своей компании. В идеале — попросите каждого значимого сотрудника создать его по отдельности, а потом вычислите среднее арифметическое ото всех результатов. Проделайте эту работу вне зависимости от количества сотрудников — среднее значение необходимо для общего понимания ситуации. А исходные данные — персонализированные колеса жизненного баланса от каждого сотрудника — используйте для дальнейшей индивидуальной работы с ними.
Как ваше колесо, ехать можно? Если да — поздравляю, так держать. Если нет — это наглядная картинка с ближайшими зонами роста. Ниже цифры, на которые следует ориентироваться при оценке результатов:
- 1–2 балла — нужна оперативно вмешиваться в эти сферы;
- 3–4 балла — нижний уровень нормы;
- 5–8 баллов — «полет нормальный», создавайте поддерживающую атмосферу и всячески поощряйте действия в рамках этих сфер;
- 9–10 баллов — идеальный показатель, однако проверьте, возможно, вы чрезмерно фокусируетесь на этих сферах, и часть внимания можно перераспределить на менее успешные.
Как часто составлять такое колесо, каждый руководитель решает самостоятельно, я ориентируюсь на скорость изменений в компании. Если для реализации плана гармонизации требуется месяц — делайте срез каждые 90 дней. Наблюдайте за изменениями и оценивайте эффективность используемых инструментов. Если бизнес крупный — составляйте колесо баланса команды раз в шесть месяцев.
