[ ВРЕМЯ РАЗВИТИЯ ]
Ответ даст Теория ограничений, которая описана в книге Голдратта «Цель».
Теория ограничений - это САМЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ на сегодня МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ любой системой, будь то машиностроительный завод, розничный магазин или благотворительная организация.
Его изобрел Элияху Голдратт - автор "Цели", физик и великий управленец.
Я не удивлюсь, если Вы до сегодняшнего дня о теории ограничений не слышали:
Значит, ваше время пришло сейчас!
Используя эти знания, Вы сможете добиться успеха в любой области за очень короткий срок: даже за несколько дней. Это очерк №3 из 8 об этой книге, но читать их можно в любом порядке. Ссылка на первые 2 будет в конце статьи.
Книга автобиографична. Алекс Рого - это и есть Голдратт в его 38 лет.
Вот какие мысли посещали нашего главного героя Алекса, когда он, «никчемный директор жалкого завода», стоял практически на пороге открытия новой теории:
«Когда речь идет о последнем шансе, три месяца лучше, чем ничего. И я решаю сделать за эти три месяца все, что в моих силах.
Но такая мысль порождает новые вопросы: что именно я реально могу сделать? Я и до сих делал то, что было в моих силах, что я знал и умел. И если я буду продолжать делать то же самое, пользы будет немного.
К сожалению, у меня нет времени, чтобы вернуться к учебе и заново изучить теорию. У меня нет времени даже на чтение журналов, газет и отчетов, стопками пылящихся в моем кабинете. У меня нет ни времени, ни средств для общения с консультантами, проведения исследований и т. п. И даже если бы у меня были и время, и деньги, я не уверен, что все это позволило бы мне узнать намного больше того, что я знаю сейчас.
Я чувствую, что упускаю из виду что-то важное.»
Здесь нашему герою на помощь приходит Иона – ученый, который помогает ему на протяжении всей книги искать ответы на самые важные вопросы бизнеса.
«— Видите ли, чтобы понять, помогает ли мой завод компании зарабатывать деньги, я должен проверить определенные показатели. Правильно?
— Да.
— И я знаю, что наверху, у директоров компании, есть все необходимые цифры, вроде чистой прибыли, отдачи инвестиций и оборотных средств, которые они применяют к организации в целом для оценки степени ее продвижения к цели.
— Хорошо, продолжайте, — говорит Иона.
— Но на уровне завода эти параметры смысла не имеют. А те показатели, которые здесь до сих пор применяются, по-моему… хотя я не вполне уверен… сути дела не раскрывают.
— Да, я понимаю, что вы имеете в виду, — говорит Иона.
— Так как же мне узнать, продуктивно или непродуктивно то, что делается на заводе? — спрашиваю я.
На секунду на другом конце провода становится тихо. Потом я слышу, как Иона говорит кому-то: «Скажите ему, что я перезвоню, как только закончу разговор».
Затем он снова обращается ко мне:
— Алекс, вы затронули очень важный вопрос. У меня есть для вас лишь несколько минут, но, возможно, я могу быть вам полезен. Видите ли, есть разные способы определения цели. Понимаете? Цель остается та же, но формулировать ее можно по-разному, хотя любое другое определение будет означать то же, что «зарабатывать деньги».
— Да, я понял, — отвечаю я. — Я могу, например, сказать, что цель состоит в том, чтобы наращивать чистую прибыль, одновременно увеличивая окупаемость инвестиций и приток оборотных средств — и это будет эквивалентно определению «зарабатывать деньги».
— Точно, — соглашается Иона. — Одна формулировка равносильна другой. Но, как вы сами обнаружили, эти обычные показатели не очень хорошо применимы к повседневной деятельности производственной организации. Поэтому я разработал иной набор показателей.
— И что это за показатели? — спрашиваю я.
— Это показатели, которые идеально соответствуют цели «делать деньги», но при этом позволяют разрабатывать подходящие оперативные правила управления заводом. Их три: выработка, запасы и операционные издержки.
— Знакомо, — говорю я.
— Да, но определяются они не совсем обычно, — продолжает Иона. — Кстати, на всякий случай запомните эти определения.
Я беру ручку, открываю в блокноте чистую страницу и говорю, что готов.
— Выработка, — говорит он, — это скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи.
Вот представьте: идет активное производство, все склады забиты, а продаж нет.
Продукция может устареть, подешеветь, может истечь срок годности, вполне возможно, что там есть брак, и вообще, на то, чтобы хранить ее, приходится нести дополнительные расходы.
Что бы Вы сказали, если бы это был Ваш личный завод и он работал бы на склад?
То-то же! А теперь вернемся к диалогу Алекса и Ионы:
Я записываю слово в слово.
Потом спрашиваю:
— А как насчет производства? Разве не правильнее было бы сказать…
— Нет, — перебивает он. — Посредством продажи, а не производства. Если вы что-то производите, но не продаете, это не выработка. Согласны?
— Согласен. Я просто подумал, что, будучи директором завода, я могу изменить…
Иона снова перебивает меня:
— Алекс, поймите, все эти определения, какими бы простыми они ни казались, сформулированы очень тщательно. И так должно быть; если показатель не очерчен с максимальной точностью, он абсолютно бесполезен. Поэтому я советую вам принять эти три показателя как единое целое. И помните: если вы захотите изменить один из них, вам придется менять как минимум еще один.
— Хорошо, — отвечаю я.
— Следующий показатель — запасы, — продолжает Иона. — Запасы — это все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намеревается продать.
Я записываю слова Ионы, но мне как-то неловко, потому что это определение запасов слишком сильно отличается от традиционного.
Я специально выделила голубым цветом то, что по мнению Ионы не является запасами: РАСХОДЫ! Традиционное определение позволяет манипулировать показателями отчетности, есть затраты - а мы показываем их, как активы и, соответственно, прибыль будет больше на всю сумму расхода, который учтен, как актив.
— А последний показатель? — спрашиваю я.
— Операционные расходы, — говорит он. — Это все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку.
— Хорошо, — говорю я. — Но как быть с трудом, вложенным в конечные изделия и полуфабрикаты, то есть в запасы? По-вашему, получается так, словно живой труд относится к операционным расходам.
Вот здесь позволю себе еще один комментарий:
В теории ограничений не принято включать стоимость труда в активы.
— Судите об этом согласно определению, — говорит Иона.
— Но ведь стоимость, добавляемая к продукту живым трудом, должна быть частью стоимости продукта, а значит, запасов, разве не так?
— Может, но не должна, — говорит он.
— Почему вы так говорите?
— Все очень просто. Я решил именно так определить эти понятия, потому что считаю, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Это позволяет избежать путаницы относительно того, является ли потраченный доллар инвестицией или расходом. Вот почему запасы и расходы определены мною так, как определены.
— Что ж, — говорю я, — пусть будет так. Но какое отношение эти показатели имеют к моему заводу?
— Все, что делается на вашем заводе, — говорит Иона, — отражено в этих показателях.
— Все? — с сомнением в голосе произношу я. — Но если вернуться к нашему прошлому разговору, как я могу с помощью этих показателей оценить продуктивность?
— Сначала вы должны сформулировать свою цель с позиции этих показателей, — говорит он и добавляет: — Секундочку, Алекс. — Я слышу, как он говорит кому-то: «Я освобожусь через минуту».
— Так как же мне определить цель? — спрашиваю я, желая продолжить разговор.
— Алекс, мне правда нужно бежать. И я знаю, что вы достаточно умны, чтобы разобраться с этим самостоятельно. Вам нужно лишь подумать.»
И нам нужно подумать. А как Вы думаете, какой ответ?
С Вами была Елена Позднякова, эксперт по подбору талантов в сфере финансов кадрового агентства "Финвер" и фанат теории ограничений Голдратта.
P.S.: это было самое скучное место в книге :) Если Вы его уже перешли (а, главное, поняли), то дальше будет очень интересно...Кстати, ответ на наш вопрос узнаем через неделю.
Ах да, ссылки на предыдущие очерки: №1 Мне 38 лети я никчемный директор жалкого завода, №2 Секрет великого ученого не в силе его ума
Следующий очерк: https://zen.yandex.ru/media/finver/v-chem-cel-biznesa-5a473ad057906add598c0582
