Управление по целям в нашей компании реализовано через формирование дерева целей на каждый год и последующий мониторинг результатов. На практике дерево целей – это набор довольно четко сформулированных в соответствии с принципами SMART задач и финансово-операционных показателей. Некоторые цели каскадируются от высшего менеджмента вниз, при этом они могут каскадироваться в неизменной виде, а могут декомпозироваться и частями передаваться менеджменту среднего звена. Методология формирования целей не определена конкретно, и на насущные вопросы мы в процессе постановки целей отвечаем спонтанно:
- что может быть целью: только проекты, операционные улучшения или качество текущей работы тоже?
- каковы критерии напряженности целей?
- как следует каскадировать цели: полностью (что предполагает коллективную ответственность за общий результат) или кусками (только в зоне ответственности конкретного менеджера)?
- кому следует каскадировать цели и т.д.
У нас есть база целей, иногда мы называем ее общей матрицей и редко – собственно деревом целей.
Наша система управления по целям (УПЦ) напрямую связана с системой материальной мотивации и на основе оценок УПЦ рассчитывается сумма годового бонуса менеджмента. Эта задача системы определила ее методологию и процесс.
Методология предполагает максимальную измеримость результатов и вариативность их балльной оценки – у нас есть пороговые, целевые и амбициозные значения целей.
А процесс УПЦ связан с процессом бизнес-планирования и закрытия отчетности, и пиковые точки процесса совпадают с периодами повышенного стресса: период предновогодней суеты и период ранневесенних депрессий.
У каждого участника системы есть карта целей, которая содержит описание целей и их вес.
Каждая цель состоит из трех частей: подробного описания требований к порогу, цели и амбициозной цели. Вес целей определяет ее значимость в карте. Общая сумма весов целей равна 100%.
Целями могут быть финансово-операционные показатели (ФОП) – количественные показатели, и бизнес инициативы (БИ) – проекты и качественные показатели.
Я – руководитель планово-экономической службы завода. Моя основная задача – управление затратами. Дополнительные задачи:
· участие в процессе непрерывных улучшений,
· координирование процесса управления по целям,
· и развитие собственно экономической функции.
В моей карте 5 финансово-операционных показателей и 8 бизнес-инициатив.
Оптимальным количеством мы считаем 8-10 целей.
Безусловно, все зависит от сложности самих целей: внедрить нормативный документ по расчету оборачиваемости запасов или сократить срок закрытия управленческой отчетности на 2 дня – это задачи разных порядков, требующие разное количество ресурсов. Не каждый блок экономики способен потянуть реализацию задачи по сокращению сроков подготовки отчетности за год, зато мы всегда готовы написать десяток небольших нормативно-методических документов.
За последние 5 лет у нас сформировалась более-менее ровная практика по объему задач в картах УПЦ. Знание бизнеса позволяет более-менее сохранять в этом баланс. Однако у нас точно есть перекосы между техническими блоками и сервисами: цели технических блоков всегда более амбициозные, чем цели блока по персоналу или правового блока. Это всегда видно при мониторинге результатов: сервисы получают более высокие оценки при явно меньшем накале страстей. Это методологическая коллизия, которую нам еще предстоит решать.
Моя карта далека от методологического идеала: у меня 13 целей.
В 13 целей входят 5 финансово-операционных показателей:
v EBITDA, вес 5%;
v Затраты, вес 10%;
v Оценка инвестиционной деятельности, вес 5%;
v Показатель производственной безопасности, вес 5%;
v Уровень административно-управленческих затрат, вес 5%;
Порог, цель и амбициозная цель по всем показателям определяется как % отклонения. Например, по EBITDA порог 97%, а амбициозная цель 105%.
Методология формирования показателей EBITDA, затраты, административно-управленческие затраты более-менее очевидна. Цели по ним устанавливаются во время утверждения бизнес-плана, а оценка проводится по данным управленческого учета. Я влияю на уровень этих показателей непосредственно:
- мое подразделение занимается планированием этих показателей совместно с центрами финансовой ответственности,
- мы проводим бенчмаркинг основных драйверов этих показателей,
- мы непосредственно работаем над оптимизацией производственной программы, нормами потребления ресурсов и контролируем эффективность закупки ресурсов.
Однако на уровень показателей EBITDA, затраты, административно-управленческие затраты также оказывают влияние факторы, которые находятся вне зоны моей ответственности: тарифы естественных монополий, разовые события вроде крупных экологических штрафов. Эти факторы мы исключаем при мониторинге выполнения показателей.
Оценка инвестиционной деятельности – это интегральный показатель, который учитывает выполнение сроков по проектам, плана по освоению и финансированию инвестиционной программы. Его методология изобретена в нашей компании и является довольно комплексной. Практика его применения у нас всего два года и методология еще оттачивается. Этот показатель не находится в зоне моего непосредственного влияния, потому что моим приоритетом является операционная деятельность, а управление инвестиционной деятельностью выделено в отдельный блок.
Показатель производственной безопасности также является интегральным и включает в себя балльные оценки по происшествиям, авариям и травматизму на производстве. На этот показатель я также мало влияю потому что мое подразделение сидит в безопасном заводоуправлении и подвергается только опасности свалиться с лестницы или получить удар током, пользуясь чайником.
Наличие этих двух показателей в моей карте как раз является проявлением принятой у нас коллективной ответственности.
В моей карте 8 бизнес-инициатив.
Две из них направлены на обеспечение качества отчетности и их формулировки не меняются из года в год:
v своевременность и качество подготовки бизнес-плана,
v своевременность и качество формирования отчетности.
Эти показатели оцениваются в баллах. Цель – 100 баллов. При закрытии каждого отчетного периода мы набираем баллы за сокращение сроков закрытия, предложения по оптимизации учета; и теряем баллы за нарушение сроков и ошибки в отчетности.
Две цели являются проектами по оптимизации учетных процессов и бюджетирования:
v Проект оптимизации автоматизированной системы отчетности.
Порог:
- опытно-промышленная эксплуатация завершена в срок, утвержденный на управляющем комитете проекта. Система переведена в промышленную эксплуатацию.
- сформировано описание value chain «как есть», произведен анализ на основании бенчмаркинга (доступных в открытых источниках) возможных улучшений анализа value chain до 31.12.2018.
Цель:
- развитие функционала системы: автоматизация расчета факторов эффективности в срок установленный управляющим комитетом проекта.
- миграция функционала хранилища цен в систему в срок до 28.12.2018.
- сформирован регламент по расчету value chain до 31.12.2018.
Амбициозная цель:
- Value chain по БП 2019-2021 сформирован на данных системы.
v Проект повышения эффективности процессов функции бюджетирования.
Порог:
Проведено картирование текущего состояния процесса бизнес-планирования, разработаны предложения (быстрые победы) по оптимизации для реализации в цикле бизнес-плана 2019-2021, в срок до 30.06.2018.
Цель:
Реализованы предложения (быстрые победы) по оптимизации цикла бизнес-плана 2019-2021. Результат – актуализированный регламент по процессу до 31.12.2018.
Амбициозная цель:
Разработана дорожная карта дальнейшей оптимизации цикла бизнес-планирования (автоматизация и другие системные направления), в срок до 31.12.2018.
И наконец две цели по управлению затратами:
v Управление затратами завода:
Порог:
- бенчмаркинг договоров: договор обслуживания АСУТП и КИП до 31.12.18 (вес 30%),
- бенчмаркинг объектов организационной структуры, пилот – лаборатория: анализ функционала, анализ численности, анализ бизнес-процессов. Отчет по анализу до 31.12.18 (вес 30%),
- бенчмаркинг технологических установок: 1 установка - до 31.12.18 (вес 40%).
Цель:
- бенчмаркинг договоров: договор обслуживания энергетического оборудования до 01.09.18 (вес 20%),
- бенчмаркинг объектов организационной структуры: анализ отдела промышленной безопасности. Отчет по анализу до 31.12.18 (вес 20%),
- бенчмаркинг технологических установок: +1 установка - до 01.09.18 (вес 40%).
Амбициозная цель:
- бенчмаркинг договоров: договор по текущему ремонту технологического оборудования до 01.09.18 (вес 30%),
- разработка принципиальной схемы процесса бенчмаркинга объектов организационной структуры. Согласование с участниками до 31.12.18 (вес 20%),
- бенчмаркинг технологических установок: +1 установка - до 01.09.18 (вес 50%).
v Оптимизация процесса планирования закупки МТР
Порог:
- произвести тестовую привязку плановой потребности в МТР к плану работ по техническому обслуживанию и ремонтам на примере одной установки до 30.07.18 вес (60%),
2. Разработать по результатам пилота отчет для планирования и мониторинга потребности до 30.07.18 (вес 40%).
Цель:
Сформировать потребность в МТР для БП 2019 в формате разработанного отчета по 5 установкам в рамках графика бюджетной компании.
Амбициозная цель:
Сформировать потребность в МТР для БП 2019 в формате разработанного отчета по всем установкам в рамках графика бюджетной компании.
Так же я у меня есть цели по развитию риск-анализа. Мы уже несколько лет внедряем подходы риск-менеджмента и оттестировали разные методики анализа и разные подходы к организации процессов в этой области. Для нас пришло время стандартизации методологий и процессов.
v Проект по управлению рисками и возможностями.
Порог:
- утверждение методики по риск-анализу установок до 01.07.18 (вес 40%),
- разработка принципиальной схемы процесса риск-анализа, согласование с участниками процесса до 01.07.18 (вес 40%),
- разработка реестра рисков по 1 установке до 30.09.18 (вес 20%).
Цель:
- разработка реестра рисков по 2 установкам до 30.09.18 (вес 30%),
- формирование стандарта по процессу или внесение процесса в существующий СК в срок до 31.12.18 (вес 70%).
Амбициозная цель:
Формирование реестра рисков по 3 установкам до 30.09.18.
Кроме этого мое подразделение работает над новыми ключевыми показателями эффективности.
v Разработка системы показателей оценки эффективности труда.
Порог:
Разработка системы показателей и согласование ее с менеджментом до 31.12.2018.
Цель:
Тестирование показателя при формировании прогноза 6+6: расчет прогноза по показателю, исследование динамики 3 лет, презентация результатов.
Амбициозная цель:
Разработка проекта методического документа до 31.12.2018.
Это довольно напряженная карта. Сейчас уже конец июля, а мы еще не приступили к риск-анализу и бенчмаркингу установок. Дело осложняется тем, что цели, поставленные в начале года, вытесняются возникающими в течение года задачами. И наша работа сейчас больше соответствует идеологии agile – удовлетворение заказчика здесь и сейчас. При этом наши годовые цели больше соответствуют стратегическим задачам. Это противоречие в нашей системе управления по целям пока только ждет своего решателя.
http://emics.ru/2018/08/05/управление-по-целям-карта-целей-эконо/
