Виктория Мамулашвили

Вы хороший менеджер: ведёте два-три кабинета, считаете юнит-экономику, держите ДРР в норме, селлеры довольны. Доход стабильный, но потолок уже виден. Хочется большего: управлять не проектами, а людьми, строить отдел, влиять на стратегию бизнеса. Хочется стать РОПом — руководителем отдела маркетплейсов. Но между «хорошим исполнителем» и «руководителем» — пропасть. Одно дело самому настроить рекламу, другое — объяснить трём менеджерам, как это делать, проконтролировать, добиться результата чужими руками и не сойти с ума...

Менеджер смотрит на рекламный кабинет. ДРР вырос до 25%, продажи падают. В голове мысль: «Надо что-то менять». Но следом вторая: «А вдруг сделаю хуже? Вдруг солью бюджет? Лучше не трогать, может, само нормализуется». Через неделю ДРР уже 32%, бюджет слит, селлер в ярости. А менеджер так и не решился проверить свою гипотезу, потому что боялся ошибиться. Этот страх знаком каждому, кто работает с маркетплейсами. Мы видим его у новичков и даже у опытных специалистов. Человек предпочитает ничего не делать, лишь бы не навредить...

Большинство курсов готовят операторов. Людей, которые умеют зайти в кабинет, заполнить карточку по шаблону, запустить автокампанию и ответить на отзыв. Они выходят с сертификатом, но не могут ответить на простой вопрос: «Сколько зарабатывает бизнес с одной проданной единицы?» Они не видят разницу между выручкой и прибылью, не понимают, почему ДРР вырос и что с этим делать. Их научили нажимать кнопки, но не думать. Селлеру такой специалист не нужен. Ему нужен человек, который возьмёт на себя управление...