Уханкин Илья. HR-консультирование

Энергия в живом организме не возникает из приказа. Её невозможно «включить» усилием воли или внешним стимулом. Она рождается иначе: из дыхания, из паузы между вдохом и выдохом, из согласованной работы органов, из внутреннего ритма, который не всегда заметен, но именно он удерживает жизнь. Со стратегией в бизнесе происходит то же самое. Пока компания живёт на адреналине целей, KPI и внешнего давления — она может двигаться быстро. Но в какой-то момент энергия заканчивается. И тогда становится видно: либо система научится рождать энергию изнутри, либо она начнёт разрушаться...

Многие компании проводят тренинги для руководителей, но через несколько месяцев результаты теряются. Почему? Потому что обучение часто рассматривают как событие — а не как систему, встроенную в реальные процессы бизнеса. Чтобы обучение работало, важно мыслить от результата бизнеса и вниз, а не наоборот. Здесь помогает четырёхуровневая модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, мирового стандарта в корпоративном обучении. Дональд Киркпатрик — почётный профессор Университета штата Висконсин,...

Зачем этот практикум Большинство сбоев в работе с клиентом происходит не из-за плохой реализации, а из-за потери смысла между словами клиента и действиями команды. Клиент что-то сказал. Команда что-то услышала. В работу ушло третье. Этот разрыв почти всегда незаметен в моменте — и становится очевидным только в конце проекта, когда результат «почему-то не совпал». Зрелость команды начинается с умения переводить, а не угадывать. Перед технологией важно увидеть типовые искажения: Не интерпретации. Не выводы...

Онбординг — это первый системный шаг, который помогает новому сотруднику понять, куда он пришёл, зачем он здесь и как начать работать. Онбординг не равен адаптации и не включает профессиональное развитие — это чисто про ясность и комфорт первых дней. Без управляемого онбординга даже сильные специалисты: Онбординг нужен, чтобы сотрудник с первых часов понимал карту компании, людей и процессов, а также чувствовал себя частью команды. 1. Подготовка рабочего места: 2...

Статья 2 в цикле. Первую статью читайте здесь: В 80% компаний вакансия появляется одинаково: «Не успеваем», «Все завалены», «Нужен ещё один человек». Это не причина для подбора. Это симптом управленческой проблемы. Вакансия, рождённая из перегруза, почти всегда приводит к: Правильная вакансия рождается не из нехватки рук, а из дыры в системе. Любая живая компания — это система ролей, а не людей. Люди меняются. Роли — остаются. Вакансия нужна тогда, когда: ❗ Важно: Если задача делается плохо — это не всегда повод нанимать нового человека...

Большинство разговоров о бизнес-консалтинге начинаются неправильно. И заканчиваются — тоже. Ожидание простое и опасное: придёт человек, посмотрит со стороны, даст рекомендации, мы внедрим — и станет лучше. Это не работает. Не потому, что консультанты плохие. А потому, что ценность консалтинга лежит совсем в другой плоскости. Ключевая ценность внешнего консультанта — не в знаниях, не в методологиях и не в опыте. Всё это важно, но вторично. Настоящая ценность — в трёх вещах: Хороший консультант не «улучшает процессы»...

Проект формально движется. Спринты закрываются. Релизы выходят. Но вы начинаете замечать странные мелочи: Никто не конфликтует. Никто не жалуется. Именно это и настораживает. Опытный лидер чувствует: в системе растёт напряжение, но оно не проявляется напрямую. И если его игнорировать — команда не взорвётся, она начнёт медленно разрушаться изнутри. В живых командах напряжение — неизбежно. Особенно в IT и особенно в изменениях: сроки, неопределённость, технический долг, разные взгляды на решения. Важно различать два типа напряжения...

Лидерство начинается с энергии. Не с инструментов управления, не с планов и KPI. Оно начинается с того, как вы ощущаете себя, как ваша команда включается и как организация живёт своим ритмом. В этом лонгриде мы пройдём путь от личного состояния лидера, через динамику команды, к энергии всей системы. И увидим, как всё это можно развивать и использовать. Мы привыкли считать, что сила лидера — это напряжение, воля, умение держать удар. Но реальность парадоксальна: настоящая сила проявляется через способность расслабляться, восстанавливаться и быть полностью присутствующим...

Новый цикл статей про управление изменениями в живой команде. Управление изменениями — одна из самых заезженных тем в управлении. Про неё написаны тысячи статей, проведены сотни тренингов, разработаны десятки моделей. И всё равно собственники и руководители снова и снова приходят с одним и тем же ощущением: «Мы вроде всё делаем правильно. Но команда не тянет. Изменения буксуют. Энергия куда-то уходит». В предыдущих циклах я много писал о лидере в изменениях — о внутренней устойчивости, о живых системах, о ритмах, экологии взаимодействий, зрелости команды...

Анонс нового цикла статей для HR В большинстве компаний адаптация нового сотрудника выглядит примерно одинаково: оформили документы, показали рабочее место, дали доступы — и дальше человек должен «как-то включиться». Если не включился — значит «не наш». Если ушёл — «рынок такой». На самом деле в этот момент компания теряет не людей, а управляемость. Этот цикл статей — для тех, кто: Адаптация — это не просто HR-процесс. Это управленческая система, которая напрямую влияет на: Если система не выстроена — каждый новый сотрудник становится экспериментом...

Большинство собственников и генеральных директоров искренне считают, что проблема подбора — в рынке. «Нет нормальных людей». «Никто не хочет работать». «Все хотят много денег и мало ответственности». Но если посмотреть честно, проблема почти всегда внутри компании. Подбор персонала ломается не на этапе интервью. Он ломается гораздо раньше — в тот момент, когда вакансия создаётся без понимания системы, в которую человек должен прийти. Когда: вакансия превращается в список ожиданий, а не управленческий инструмент...

Вот сцена для лидера перед его IT-командой Вы заходите на ежедневный стендап: часть разработчиков в наушниках, кто-то тихо спорит с QA, менеджер продукта нервно щёлкает по доске Jira. На первый взгляд — привычная картина. Но вас настораживает ощущение «разрозненности»: решения вязнут в обсуждениях и точках зрения, решения вопросов короткие и формальные, у отдельных участников нет сил, усталость, тоска... Зрелый лидер понимает: система пока не готова к изменениям, и прежде чем давать новые задачи или ускорять темп, нужно провести диагностику «живого состояния» команды...