Уханкин Илья. HR-консультирование

Если отбросить красивую обёртку, подбор — это не просто поиск подходящего человека. Это встреча. Встреча двух миров — бизнеса и личности, у которых есть свои цели, убеждения и ритмы. И то, насколько этот контакт получится честным и точным, определяет будущее — и сотрудника, и компании. Любой процесс подбора начинается с вопроса: кого мы на самом деле ищем? Не просто «менеджера по продажам» или «инженера». А человека, от которого ждут конкретных результатов в конкретных областях. Чтобы найти нужного,...

Большинство компаний говорят о наставничестве, как о передаче знаний. Но знание — ещё не опыт. Настоящее наставничество — это когда человек после обучения делает так же хорошо, как наставник, а не просто знает, как нужно. Чтобы это случилось, важно понимать технологию передачи навыка. И здесь есть своя точность, свой ритм и закономерность. Передача опыта — это не рассказ и не инструкция. Это проектирование действий. Хороший наставник строит процесс обучения как инженер: Так строится не «обучение», а встраивание навыка в тело, голову и систему привычек...

Бизнес ищет возможности для роста и развития: анализ рынка, исследования, возможности, стратегия, ... Но компания в первую очередь - это люди, такие какие есть, со своими ограничениями, ценностями, возможностями. "Могу ли я опереться на мой персонал?" - это частый вопрос руководства компании в ситуации развития. Когда внешний консультант приходит в компанию всего на неделю, ему редко дают время «разбираться долго». От него ждут ясности — чёткой, без «воды»: что происходит, кто реально работает, кто мешает, и что нужно менять...

Иногда команда уверена, что делает великое дело — вдохновенно, старательно, с любовью к деталям. Внутри — гордость и азарт: «Смотрите, как красиво!», «Мы придумали лучшее решение!». Но потом наступает тишина: клиент равнодушен, продукт не взлетает, а команда недоумевает — «Мы же всё сделали отлично!». Это и есть одна из самых частых ловушек зрелых команд: делаем для себя, а не для клиента. Сеть кафе заказала редизайн системы адаптации для новых сотрудников. Внутренняя HR-команда сделала идеальную, по их мнению, систему — с корпоративной философией, тестами на ценности, подробными презентациями...

Когда вы становитесь наставником, вы не получаете «идеального ученика», а сталкиваетесь с человеком, у которого уже есть убеждения, ценности, стиль работы — и всё это часто формировалось поколенческим контекстом и предыдущим опытом. Если вы не учитываете, поколение ученика — вы рискуете не быть понятым, неправильно мотивировать и даже попасть в сопротивление. Наставничество — это не только про технологию, здесь крайне важен индивидуальный подход: вы работаете не только с задачей, но и с мироощущением другого человека...

Недавно я провёл стратегическую сессию для собственников и CEO ИТ-компании, которая работает как в России, так и за рубежом. Это был продуктивный и насыщенный день, на котором нам удалось достичь значительных результатов: мы синхронизировали видение будущего компании, обсудили важнейшие приоритеты и зафиксировали ключевые шаги. Однако важнейшее осознание, которое пришло в процессе этой работы, заключается в том, что сама сессия — это лишь поверхность айсберга. Настоящая работа начинается до неё и продолжается далеко за пределами...

Ты, наверняка, не раз сталкивался с ситуацией, когда команда работает, выкладывается, делает всё «по лучшим практикам» — а потом заказчик говорит: «Это не то, что мы хотели». И в этот момент у всех внутри сжимается что-то похожее на обиду: «Как не то? Мы же все уже определяли и старались делать то, о чем договорились!» Проблема не в старании и не в договоренности. Проблема в том, что уже давно делали то, что хотели сделать, забыв для кого всё это делалось. Клиент, заказчик, спонсор — три слова,...

Иногда команда — это лучший учитель. Вчера и позавчера я проводил вторую часть тренинга «Команда в деле» для двух групп ресторанного бизнеса. И снова — ХоРеКа удивила. На этот раз в зал пришли не только мастера подразделений, но и менеджеры, руководители, управленцы из разных частей компании. Все — с живым интересом к теме команд и лидерства. “Меня всегда вдохновляют направления, где человечность и клиентоориентированность — не лозунг, а норма жизни. Когда культура компании строится на человеческом отношении к гостю — то развитие команд становится естественным продолжением этой культуры...

Перемены — это нечто большее, чем просто задачи и процессы. Для лидера они всегда начинаются с внутреннего состояния. И зачастую именно он становится тем, кто чувствует первую волну изменений: что-то не так, процесс буксует, и возникает необходимость в трансформации. Но здесь возникает главный вопрос: как не бояться изменений и не утонуть в их хаосе? Чтобы стать инициатором перемен, лидер должен понимать, что с ним самим происходит, когда меняется внешняя реальность. Важный момент: лидер не может начать менять команду или компанию, если не научится принимать изменения в себе...

Команды рушатся не из-за отсутствия целей — а из-за перекоса. Кто-то застревает в бесконечном производстве результата, теряя контакт и ресурс. Кто-то уходит в отношения, избегая ответственности. Кто-то делает ставку на развитие, но забывает, ради чего работает. Чтобы команда была живой и устойчива к изменениям, ей нужен баланс трёх опор — Результаты, Отношения и Обновление. Результаты — это смысл существования команды, её вклад в бизнес. Но результат не держится, если между людьми нет доверия и контакта...

У любой команды есть момент истины. Он наступает, когда внутренний драйв, энергия и идеи сталкиваются с реальностью заказчика. Именно в этот момент становится ясно — создаём ли мы продукт, который нужен клиенту, или просто делаем то, что нравится нам самим. Большинство команд искренне хотят приносить пользу. Но по факту часто оказываются заняты собой: оттачивают процессы, шлифуют детали, спорят о качестве, а клиент в это время ждёт совсем другого. И вот тут возникает вопрос зрелости — не просто профессиональной, а смысловой...

Когда мы говорим о готовности к изменениям, чаще всего представляем кризис: что-то случилось, и теперь нужно срочно перестраиваться. Но настоящая сила команды в том, чтобы быть готовой к переменам заранее — так, чтобы они не выбивали из равновесия, а воспринимались как естественная часть жизни. Команда, которая учится видеть изменения как непрерывный процесс, становится похожей на живой организм. Она умеет быстро перестраивать своё «дыхание», подстраиваться под новые условия, перераспределять нагрузку...