Проектные продажи и дилерские сети с Дмитрием Русаковым

У многих компаний ситуация выглядит одинаково: партнёры есть, отгрузки есть, регионы формально закрыты, но роста через канал всё равно нет. Продажи идут рывками, территория выбирается слабо, менеджеры постоянно кого-то подталкивают вручную, а руководство всё чаще задаёт вопрос: почему дистрибуция не даёт того эффекта, на который рассчитывали? Проблема чаще всего не только в слабых партнёрах. Намного чаще причина глубже: сама модель канала не заставляет рынок развиваться. Плохая дистрибуция редко означает полное отсутствие продаж...

У многих компаний дистрибуция вроде бы под контролем: есть партнёры, менеджеры, отчёты, статусы, бонусы, регулярные контакты. Но всё это ещё не означает, что канал действительно управляется. Проверка очень простая: можете ли вы быстро и точно ответить, кто из партнёров реально развивает рынок, кто просто держит контракт, какие регионы растут, где сеть буксует и почему? Если нет, значит у вас не управление, а наблюдение. Когда дистрибуция не управляется, компания начинает терять не только деньги, но и устойчивость роста...

Многие компании думают о региональной дистрибуции довольно просто: найти партнёров, закрепить территории, поставить планы и ждать роста. На практике именно здесь бизнес часто начинает терять деньги, время и темп. Проблема в том, что регион — это не просто точка на карте. У каждого региона своя ёмкость, своя структура спроса, свои типы клиентов, своя логика конкуренции и свои требования к партнёру. И когда ко всем территориям применяют один и тот же подход, рост начинает буксовать. Чаще всего ошибка одна: бизнес пытается раздавать территории слишком грубо...

Многие компании начинают одинаково: «нужна база», «нужны партнёры по регионам», «давайте соберём список и запустим обзвон». Логика понятная: чем больше контактов, тем быстрее найдутся дистрибьюторы. Но на практике база почти никогда сама по себе не даёт сильный канал. Она даёт только массив компаний, среди которых ещё нужно отделить подходящих от бесполезных. И если этого не сделать заранее, поиск превращается в длинную воронку слабых переговоров, случайных договорённостей и партнёров, которые потом не развивают рынок...

У многих компаний дистрибуция вроде бы существует давно: есть партнёры, есть регионы, есть отгрузки, есть карта покрытия. Но если основную выручку делают две-три точки, а остальные только числятся в канале, значит сеть не развивается как система. Внешне всё выглядит нормально. На практике рост через регионы буксует, а компания теряет деньги, маржу и время руководителей. Чаще всего проблема не в рынке и не в том, что «все партнёры слабые». Проблема в другом: сама модель канала собрана неправильно...

Рынок вроде бы есть. Продукт есть. Партнёры на карте есть. А выручка всё равно не растёт так, как должна. Чаще всего проблема не в том, что «рынок плохой» или «партнёры слабые сами по себе». Проблема в том, что канал собран как набор случайных решений: где-то дали территорию без логики, где-то выдали скидку вместо правил, где-то подписали партнёра просто потому, что он согласился работать. И внешне сеть есть. А управляемого роста — нет. Обычно картина повторяется почти у всех: В такой модели компания теряет не только деньги, но и время руководителя, внимание коммерческого блока и темп роста...

Отдел может работать, сделки идут, команда активна — но рост замедляется. Обычно это выглядит так: Это не всегда повод всё ломать и строить заново. Чаще нужен перезапуск логики управления внутри текущей системы. Если это есть — нужны не “дожимы”, а точечная модернизация архитектуры отдела. Чаще всего отдел тормозит, когда: Задача — усилить результат без дестабилизации команды....

В проектных и объектных B2B-продажах отдел не строится по принципу “наняли людей — продажи пошли”. Если нет структуры, воронки, ролей, KPI и правил управления, новый отдел быстро начинает работать хаотично. Итог типичный: В такой ситуации обычно не помогает “добавить ещё людей”. Нужна новая архитектура отдела. Из-за этого появляются проблемы: То есть сначала — система, потом — масштабирование команды...

Во многих B2B-компаниях KPI и мотивация собирались “по ходу дела”: часть показателей осталась от старой модели, часть добавили ситуативно. В итоге сотрудники выполняют метрики, но бизнес не получает устойчивый результат. Типичная ситуация: Это означает, что KPI живут отдельно от управления продажами. В сложных B2B-продажах нельзя управлять только итоговой выручкой или количеством действий. Нужна связка с этапами, контрольными условиями и логикой движения проекта. Обычно...

Во многих B2B-компаниях CRM есть, KPI есть, отчёты есть. Но при этом: Это значит, что проблема часто не в активности команды, а в системе управления. Если это повторяется — нужен не “дожим команды”, а диагностика управленческой модели. Чаще всего аудит выявляет: На выходе компания получает не “общие советы”, а понятные точки усиления. Аудит отдела B2B-продаж — это способ перейти от предположений к фактам...