Проектные продажи и дилерские сети с Дмитрием Русаковым

Отдел может работать, сделки идут, команда активна — но рост замедляется. Обычно это выглядит так: Это не всегда повод всё ломать и строить заново. Чаще нужен перезапуск логики управления внутри текущей системы. Если это есть — нужны не “дожимы”, а точечная модернизация архитектуры отдела. Чаще всего отдел тормозит, когда: Задача — усилить результат без дестабилизации команды....

В проектных и объектных B2B-продажах отдел не строится по принципу “наняли людей — продажи пошли”. Если нет структуры, воронки, ролей, KPI и правил управления, новый отдел быстро начинает работать хаотично. Итог типичный: В такой ситуации обычно не помогает “добавить ещё людей”. Нужна новая архитектура отдела. Из-за этого появляются проблемы: То есть сначала — система, потом — масштабирование команды...

Во многих B2B-компаниях KPI и мотивация собирались “по ходу дела”: часть показателей осталась от старой модели, часть добавили ситуативно. В итоге сотрудники выполняют метрики, но бизнес не получает устойчивый результат. Типичная ситуация: Это означает, что KPI живут отдельно от управления продажами. В сложных B2B-продажах нельзя управлять только итоговой выручкой или количеством действий. Нужна связка с этапами, контрольными условиями и логикой движения проекта. Обычно...

Во многих B2B-компаниях CRM есть, KPI есть, отчёты есть. Но при этом: Это значит, что проблема часто не в активности команды, а в системе управления. Если это повторяется — нужен не “дожим команды”, а диагностика управленческой модели. Чаще всего аудит выявляет: На выходе компания получает не “общие советы”, а понятные точки усиления. Аудит отдела B2B-продаж — это способ перейти от предположений к фактам...

В сложных B2B-сделках результат зависит не только от переговорных навыков. Нужны: понимание этапов проекта, работа с ЛПР, логика согласований, дисциплина ведения сделки. Поэтому разовые тренинги “в отрыве от реальной воронки” часто не дают эффекта: люди послушали, но в текущих проектах ничего системно не поменялось. Это сигнал, что обучение нужно не “для галочки”, а как инструмент усиления всей системы продаж. Обычно обучение проваливается, если: Тогда обучение начинает влиять не на “впечатление от тренинга”, а на реальные показатели отдела...

В объектных продажах мало просто иметь хороший продукт. Сделка проходит длинный путь: проектировщики, подрядчики, закупка, согласования, спецификации, ЛПР. И если нет системы, компания часто узнаёт о потере объекта слишком поздно — уже на этапе закупки. Это означает, что объектные продажи ведутся не как система, а как набор усилий менеджеров. Обычно отсутствуют: В итоге объект есть, активность есть, а управляемости нет. После этого объектные продажи становятся управляемыми, а не “ручными”...

В проектных и объектных продажах длинный цикл сделки, несколько участников со стороны клиента, согласования и высокая цена ошибки. Поэтому “опыт менеджера” без системы быстро перестаёт работать. Снаружи может казаться, что отдел активен. Но внутри часто видно другое: Если это есть — нужна не “добавить активности”, а собрать систему заново. Обычно проблема в том, что элементы существуют отдельно: В такой модели отдел работает, но управлять результатом сложно. Внедрение — это не один регламент и не “настройка CRM”...

В сложных B2B-продажах отдел может выглядеть «живым»: встречи идут, CRM заполнена, менеджеры активны. Но по факту начинается просадка: Это не всегда проблема людей. Чаще — сигнал, что система управления отделом устарела и требует перезапуска. Если это накапливается, точечные меры уже не помогут. Нужна системная перенастройка. Обычно отдел проседает, когда: Перезапуск — это не “закрутить гайки” и не массово менять людей. Это управленческая реструктуризация: Именно это возвращает отделу управляемость и рабочую динамику...

Во многих компаниях CRM внедрена формально: карточки заполняются, этапы есть, отчёты строятся. Но руководитель всё равно не понимает: Проблема обычно не в CRM как системе, а в том, что воронка и этапы не отражают реальный цикл проектной сделки. В итоге CRM работает как архив, а не как инструмент управления. Это создаёт иллюзию контроля, но не даёт управлять крупными сделками. Если не определены логика этапов и контрольные условия перехода, CRM не может показывать реальную динамику. Обычно мешают...

https://www.projsales.ru/blog/kpi-matrica-proektnyh-obektnyh-prodazh-etapy-finansovyj-rezultat Почему в B2B KPI часто есть, а управляемости и денег — нет Во многих компаниях KPI формально присутствуют: отчёты считаются, планы ставятся, цифры обсуждаются...

Во многих отделах сложных B2B-продаж хаос не выглядит как хаос. Снаружи всё «нормально»: встречи идут, КП отправляются, CRM заполнена, отчёты есть. Но как только руководитель пытается реально управлять ситуацией, начинаются проблемы: Наведение порядка — это не про лишний контроль. Это про управленческую систему, в которой понятны роли, этапы, KPI и правила работы. Нет единого стандарта работы по этапам. В итоге качество ведения сделок зависит от конкретного сотрудника, а не от системы. CRM превращается в хранилище данных, а не в инструмент управления...