Проектные продажи и дилерские сети с Дмитрием Русаковым

Смысл простой: перестать спорить «кто хороший», и начать управлять сетью по измеримым результатам. Тогда становится понятно, кого усиливать и поддерживать, кому ставить план развития, а кого понижать в статусе или выводить из сети. Скидки, льготы и поддержка выдаются по привычке или по громкости дилера. Нужны прогноз, дисциплина и понятные правила распределения условий. Чтобы решения были прозрачными и одинаковыми для всех, без бесконечных конфликтов. Один видит «перспективу», другой — «пассивность», третий — «важность для региона»...

Во многих сетях мотивация устроена так: скидка «по привычке», бонусы «по просьбе», ретро-бонус — в конце года. Итог один: торги вместо управления, демпинг вместо роста, маржа вместо контроля «плавает». Скидка, бонусы и ретро-бонус должны выдаваться только за проверяемое поведение. Если он «в конце», он не удерживает дисциплину и не влияет на решения дилера сегодня. Компания дает условия и поддержку, дилер подтверждает обязательства действиями. Скидка — за базовую дисциплину. Бонус — за развитие рынка и качество работы...

Если скидки, территория и условия держатся на личных договоренностях, сеть быстро уходит в хаос: торг по каждому счету, конфликты между дилерами, падение маржи. Решение — не «ужесточение», а правила, которые реально применимы в сделках. Условия трактуются по-разному, начинаются потери и конфликты. Нужна управляемость без ломки канала. Кто дилер, какие условия, какие обязательства, что будет при нарушениях...

Если у вас есть список объектов, контактов и даже “связи”, но закупки идут рывками, значит у вас не поток - а случайность. В стройке выигрывают не те, у кого больше телефонов, а те, кто умеет входить в объект в правильный момент и проходить цепочку ролей до закупки. Три симптома, что система не работает Почему так происходит Потому что база - это просто список. А в стройке важны три вещи: стадия объекта, окно входа и роли влияния. Если не выделить эти три параметра, объект будет постоянно “ускользать”: спецификация уже сформирована, закупка ушла к подрядчику, а вы продолжаете звонить по кругу...

Подробнее в статье на нашем сайте https://www.projsales.ru/blog/sistema-obektnyh-prodazh-pod-klyuch

Подробнее в статье на нашем сайте https://www.projsales.ru/blog/obekty-est-rezultata-net

Но собственник всё равно не понимает, что реально будет закрыто, почему сделки стоят и где теряются деньги. Причина обычно простая: CRM настроена как инструмент учёта, а не как система управления проектной сделкой...

Когда сделка идет 3-9 месяцев, в ней несколько ЛПР, а согласования растягиваются неделями, показатели вроде «звонков» и «встреч» почти ничего не говорят собственнику. Нужны KPI, которые показывают не активность, а управляемый прогресс по сделке. Это не таблица показателей...

Если у вас длинный цикл сделки, несколько ЛПР у клиента и «сложное» решение, то проблема почти всегда одна: в компании есть активность, но нет управляемого продвижения. Менеджеры встречаются, переписываются, «считают», но сделки зависают, скидка становится главным инструментом, а собственник слышит прогноз только в формате «думаю, закроем». Ниже — простой разбор, по каким точкам обычно «течёт» проектная воронка и что даёт аудит за 10–14 дней. Ниже — типовые точки потерь, которые обнаруживаются почти в каждом аудите...

Проектные продажи ломаются не на “умении говорить”, а на отсутствии управляемого процесса. Когда в сделке несколько ЛПР и много согласований, хаос в работе менеджеров превращается в потери: сроки растягиваются, прогноз плавает, крупные проекты зависают. Сделка “движется” только пока менеджер держит её в голове; стоит отвлечься - всё останавливается. Вы поздно выходите на финансы/юристов/службу безопасности у клиента и теряете время на финише. Скидка стала аргументом по умолчанию, потому что ценность решения не зафиксирована...

http://projsales.ru/blog/obuchenie-proektnym-i-obektnym-prodazham Обучение в проектных и объектных продажах имеет смысл только тогда, когда оно переводит отдел из режима «активность» в режим «управляемое движение сделки». Не «вдохновить» менеджеров и не «дать техники», а встроить единый порядок работы: этапы, роли у клиента, контрольные точки, стандарты КП и управленческий контроль. Задача обучения Цель - создать единый стандарт ведения проектов, который выдерживает длинный цикл, множество участников со стороны клиента и неизбежные паузы между встречами...

http://projsales.ru/blog/effektivnost-proektnyh-i-obektnyh-prodazh Если отдел проектных и объектных продаж работает "вроде активно", но конверсия не растет, прогнозы не сходятся, а сделки месяцами висят без ясного движения — проблема почти всегда не в мотивации. Проблема в управляемости: отдел делает много действий, но не управляет продвижением решения внутри клиента. Почему проектные и объектные продажи дают низкую эффективность при обычном управлении В этих продажах результат зависит не от количества...