Менеджмент

Во многих компаниях главная проблема с грейдингом по Hay Group не в формулах, а в формулировках. Факторы и уровни описаны языком методологов — аккуратным, но далёким от того, как думают руководители. В итоге: HR говорит: «У нас здесь уровень E по знаниям и D по свободе действий». Руководитель честно спрашивает: «Это про что?» А проект по оценке должностей превращается в дискуссии о том, кто как понял текст. Мы решили эту историю переписать — буквально. Что мы сделали: Пересобрали фактор «Знания и умения» Взяли классическую шкалу A–H и добавили верхний уровень I. Каждый уровень описали через: – масштаб задач, – горизонт планирования, – глубину понимания бизнеса и контекста. Без абстрактных формулировок — с привязкой к реальным ролям. Разложили коммуникацию и управление Вынесли в отдельные описания: – базовое деловое общение, – аргументированное убеждение и обеспечение понимания, – влияние на поведение людей и управление культурой. Обновили «Свободу мышления» и «Сложность вопросов» Провели понятные границы между: – работой по инструкции, – выбором среди готовых решений, – разработкой новых подходов, – работой с задачами, для которых ещё нет готовых ответов. Переписали «Свободу действий» От строго контролируемых ролей до уровней, где должность сама формирует стратегию и действует с высокой автономией. Смоделировали уровень I для ролей, решения которых влияют уже не только на одну компанию, но и на рынки/отрасли. Структурировали «Величину воздействия» и «Тип влияния» Связали: – на какую часть бизнеса влияет должность (I–VI), – и как именно она это делает (R — фоновое влияние, C — через аналитику, S — партнёрское, P — основное, линейное). Добавили типичные комбинации и аккуратные методологические «стоп‑сигналы» — например, когда честнее уйти от искусственных цифр и оценивать влияние неколичественно. Зачем мы всё это делаем? Чтобы грейдинг перестал быть формальной таблицей, а стал нормальным управленческим инструментом: когда руководитель читает описание уровня и видит в нём свою реальность, а не чужой методический учебник. И хорошая новость в том, что это можно адаптировать под любую отрасль — от медицинской организации до промышленной группы и консалтинга — не ломая саму методологию Hay Group, а просто переводя её на язык конкретного бизнеса. С нашей работой можно познакомиться на сайте: highadvance.org/...tej #грейдинг #HayGroup #KornFerry #оценкадолжностей #системавознаграждения

19-й клуб «Освобождающие структуры» — про неопределённость, стратегии и немного импровизации В этот раз работали с методикой сценарного планирования («Критическая неопределённость») — подходом, который помогает не угадывать будущее, а быть к нему готовыми. Суть проста: мы не строим один «правильный» план. Мы исследуем несколько возможных сценариев и проверяем, насколько устойчива текущая стратегия в каждом из них. В результате — меньше иллюзий, больше готовности к реальным поворотам. Где это особенно заходит: ·   когда продукт выходит на новые рынки ·   при формировании долгосрочного видения (5–10 лет) ·   в условиях нестабильного финансирования или политики ·   при работе с неопределёнными требованиями к продукту ·   в командах, которым важно быстро адаптироваться Что даёт подход: ·   проявляет скрытые предположения и риски ·   помогает уточнить стратегию и следующие шаги ·   вовлекает команду в совместное «конструирование будущего» ·   усиливает самоорганизацию и стратегическое мышление Более подробно с этой структурой можно познакомиться на нашем сайте highadvance.org/...iya Но самым ярким элементом встречи стала новая для клуба структура — импровизационное прототипирование. Это когда участники не обсуждают сценарий, а разыгрывают его. Один становится «режиссёром» (приносит реальную ситуацию), остальные — «актёрами». И дальше — пробуем разные стратегии поведения прямо в действии. Почему это работает: ·   включаются не только знания, но и опыт, реакции, интуиция ·   проявляются неочевидные решения ·   безопасно тестируются сложные ситуации ·   появляется энергия и вовлечённость (да, это ещё и весело) Фактически, мы задействуем сразу три уровня обучения: ·   явные знания (что люди говорят) ·   неявные (что видно через поведение) ·   латентные (новые идеи, возникающие в процессе) Где применяли и будем применять: ·   в Scrum-командах для разбора сложных кейсов ·   на ретроспективах ·   в обучении руководителей и фасилитаторов ·   в медицине как альтернатива классическим тренингам ·   в образовании — для работы со сложным поведением Со структурой можно познакомиться здесь highadvance.org/...nie Получился очень плотный и при этом живой клуб: стратегия + практика + игра как способ думать иначе. Если вам откликается тема работы с неопределённостью и развития команд — стоит попробовать эти структуры в деле.