Игорь Гурков | Технология Роста

Почему бизнес может расти по выручке, но становиться тяжелее в управлении Ох уж эти «лебединые» времена … Часто ли бывает, что бизнесу нужен не «еще один канал продаж»? У него уже есть заявки, клиенты, проекты, команда, рост. Снаружи все неплохо: выручка движется, люди заняты, рынок как будто отвечает. Но чем больше масштаб, тем сложнее владельцу ответить на простые вопросы: -на чем мы реально зарабатываем? -какие клиенты забирают внимание, но не приносят маржу? -какие продукты стоит усиливать, а какие в портфеле, потому что так было? -каких ролей не хватает для такого масштаба? -какие решения мы снова переносим на «завтра», потому что «и так все не плохо идет»? В такой ситуации рост есть, но управляемость тает. Это один из неприятных моментов роста: компания становится больше, а ясности у владельца иногда меньше. Больше клиентов, но не все одинаково полезны. Больше проектов, но не все дают нормальную маржу. Больше людей, но не всегда понятно, кто реально двигает бизнес вперед. Больше движения, но не всегда видно, что из этого движения создает результат. И ближайшая возможность роста здесь не в том, чтобы добавить новой суеты. А в том, чтобы разобрать текущую модель и увидеть: -что усиливать (слабое или все-таки сильное?), -что перестраивать (что просто «не нравится» или что мешает расти?), -что перестать тащить руками владельца. Потому что не всякий рост делает бизнес сильнее. Часто выручка растет, а бизнес становится тяжелее. Для владельца, команды, управленческого темпа, маржи. И тогда вопрос уже не в том, как продать еще больше. А в том, за счет чего мы растем сейчас и можно ли на этом строить следующий шаг. Именно с этого обычно начинается нормальный управляемый рост … а не «ввяжемся в бой и потом разберемся». Помню два коротких примера про (не)понимание точек силы. Пример 1. Разговор 5 лет назад. Торговая компания с выручкой в 600 млн зарабатывает основную прибыль за счет умелого обращения с налоговым учетом. Директор говорит, что может вырастить компанию еще в Х2 за год. Но для него это не Х2 возможностей, а Х2 трудностей и переживаний, так как Х2 у него растут риски, причем не только административные. То есть формально рост возможен. Даже быстрый. Но если точка силы компании не в клиентах, продукте, воронке, команде или операционной модели, а в сложной конструкции, которая растит и оборот, и тревогу, то это другой разговор. Там вопрос не «как быстрее вырасти в два раза?». Там вопрос: «что именно мы масштабируем вместе с выручкой?». Пример 2. Свежий. Компания с выручкой в 400 млн из сферы услуг. Через сложные процедуры получили налоговые льготы и за счет этого дают цену ниже конкурентов, даже выиграли несколько крупных контрактов. Они ищут новые каналы продаж. Когда пробуешь разобраться, в чем же их сила, кажется, что пока это мало кто знает. Да и насколько с налогами это реальное конкурентное преимущество, остается вопрос. И вот здесь, как мне кажется, важная развилка. Можно искать новые каналы продаж и принести в эту модель еще больше клиентов. А можно сначала понять: что у нас действительно является силой? Цена? Продукт? Доступ к сегментам клиентов? Каналы продвижения? Скорость исполнения? Экспертиза команды? Умение осваивать административные возможности? Или просто временное преимущество, которое приятно иметь, но опасно считать фундаментом роста? Пока на этот вопрос нет честного ответа, новый канал продаж может не усилить бизнес, а добавить иллюзий и нагрузки. Если чувствуете, что бизнес вырос, но стал тяжелее в управлении, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста. За 90 минут разберем, где сейчас есть 3-5 точек, которые дадут больше выручки, маржи или управляемости. И, главное, посмотрим не только на то, где «болит», а где уже есть сила, которую можно усилить без большого проекта по наведению порядка. Быть может сделать дом кристально чище не так интересно, как более доходным? #ростбизнеса #b2b #управлениебизнесом #стратегияроста #владелецбизнеса #BusinessGrowth #B2B #Leadership #GrowthStrategy #BusinessOwner

Почему рост бизнеса часто начинается не с новых инструментов, а с разбора того, что уже получилось Меня иногда воспринимают как коуча. Это важная профессия, но я все-таки немного про другое. Да, я много задаю вопросов. Помогаю собственнику, руководителю и команде дойти до своих решений. Но не для того, чтобы красиво поговорить, а чтобы эти решения потом можно было проверить в живом бизнесе. Я не люблю насаживать “правильный ответ”. Если команда берет чужой совет без внутреннего согласия, потом легко появляется фраза: “Так вы же сами нам это предложили”. А мне важно другое: чтобы люди понимали, зачем они это делают, брали ответственность и видели результат. Поэтому в проектах мы начинаем не с поиска виноватых и не с большого проекта по наведению порядка. Сначала смотрим, где уже есть сила. Где уже получился хороший клиент. Где продукт дал маржу. Где сделка прошла быстрее. Где команда сработала лучше обычного. Где клиент вернулся сам. Где руководитель принял решение, и оно сдвинуло ситуацию. Где рынок уже дал сигнал: “вот это нам нужно”. А потом разбираем: за счет чего это получилось? Какой клиент? Какая ценность? Какой канал? Какое действие команды? Какая роль? Какое решение? Можно ли это повторить, усилить и превратить не в случайность, а в управляемый рост? Дальше уже включаются инструменты: желаемые целевые клиенты, работа с текущей базой, ТЗ с клиентами и партнерами, задачи по этапам воронки, маржа и драйверы роста, ежедневки/еженедельки по достижениям, журнал инициатив, спринты на 4–8 недель. Инструментов много. Но суть не в них. Суть в том, чтобы найти 3–5 ближайших гипотез роста и начать проверять их в реальности: с клиентами, продуктами, командой, деньгами и решениями. Я называю это диагностикой ближайших возможностей роста. В экспресс-формате иногда достаточно 30–60 минут, чтобы увидеть, где в бизнесе уже есть сила, как она получилась и что можно сделать, чтобы усилить ее даже в нестабильном рынке. Если сейчас для вашей компании актуальны рост, маржа, управляемость или выбор приоритетов на ближайшие месяцы — можно начать с бесплатной дружеской диагностики. #ближайшийрост #возможностироста #управлениеростом #ростбизнеса #B2Bпродажи

По-старому не могут, а по‑новому не умеют Я выпустил новый пост к вебинару по развитию бизнеса через бизнес‑модель и понимание целевого клиента - чтобы клиент сам умолял купить ваш продукт. Многие написали, что вдохновлены и побегут тестировать. Но нашлись те, кто впервые понял: как много они не знают о своем бизнесе, клиенте и продукте. А это огромный шанс для роста Я убежден: чтобы меняться, человек должен пройти через кризис. Кризис дает самоосознание здесь и сейчас. Вот живой пример Ко мне обратился собственник недвижимости в Сочи: отели и рестораны. Кризис их не обошел. Два зала не сдают уже год. Раньше с одного брали 4 млн в месяц, с другого 1 млн. На фоне этого у них долгов - банки и частных займов 500 млн под 3–4% в месяц. А арендный бизнес не тянет выплат. Они в панике: найти деньги подешевле, срочно продать отель за 1,5 млрд и закрыть все обязательства или как‑то еще выкручиваться Я смотрел как инженер: какие входные данные, какие основания для роста, каким может быть выход из кризиса? В ответ: «Помогите! Проконсультируйте! Вы же финансовый аналитик». Но проблема не в цифрах сама по себе. Никто не может ответить на базовый вопрос: кто наш целевой арендатор для каждого ресторана, тот самый, кто будет умолять взять помещение? У управляющей роль расплывчата - она раньше отвечала за возврат средств, теперь от нее хотят еще и продажи, и еще что-то Я предложил простую вещь: оценить, верит ли она в будущее проекта. Если нет - спросить у того, кто требует результата, во что он верит и зачем ему этот проект. Это дает понимание видения и мотивации Что скажет главный? «Раньше все было хорошо: инвесторы, объекты, аренда. А теперь не знаю». Что делать? Самый быстрый путь - сливать активы. Но есть альтернативы: повышать ценность площадок, переводить рестораны из «места покушать» в событийные пространства - театр, выставку, площадку для эмоций. Наполнять смыслом, а не лишь продавать квадратные метры с ремонтом Парадокс в том, что то, что работало «раньше», теперь не работает. Надо заново придумывать формат и тестировать. Некоторые уже так делают. Одна знакомая предпринимательница в новых условиях глубоко стала изучать клиентов: их смыслы, ситуации покупки, мотивацию. Мы говорили об этом три года назад: тогда рынок позволял «наскочить» поверхностно, и она не хотела углубляться. Сейчас она молодец - встала на путь системной работы с аудиторией и начала тестировать гипотезы заново А владелица в Сочи пока не осознала это. У нее много активов и обязательств, но продукт не приносит ценности - его привлекательность низкая. Проблема не только в экономике вокруг, а в способности переобуться: отказаться от старых методов и начать адаптироваться через постоянные тесты То, что я последние годы доношу лидерам и их командам, стало критически важным. Как в притче: можно продолжать скулить и не вставать с гвоздя, но боль становится невыносимой и заставляет действовать А вы как? Начинаете тестировать новые подходы и изучать клиентов глубже или все еще держитесь за старые убеждения? #бизнес #клиент #рестораны #кейс #адаптация #business #customers #restaurants #caseStudy #adaptation

🏆Открыл Кубок двумя днями подряд пользы для участников с Ирина Патрикеева: 26 мая. О бизнес-модели креативного проекта. 27 мая. О том, как выстроить эффективное управление между креативным продуктом и рынком. 📈Важно, что помимо восхищений и желания идти тестировать услышанное, нашлись те, кто увидел, как много он не знает о своем бизнесе, клиенте и продукте .. а значит имеет колоссальный потенциал для роста 📣Кому интересно - обращайтесь в личку! Повторим для вашего сообщества, компании или команды 🚀Для тех, кто готов, все это еще за несколько месяцев и реализуем уже в рамках совместного проекта для вас и вашего бизнеса Детали от Кубка по ссылкам в комментариях #КубокКреативныхПроектов #КреативныйБизнес #ИринаПатрикеева #БизнесМодель #УправлениеПродуктом #CreativeProjectsCup #CreativeBusiness #IrinaPatrikeeva #BusinessModel #ProductManagement

Как понять, что вы выросли из старых убеждений и пора собирать новую систему управления Раньше ваши убеждения могли спасти бизнес: пережить первый кризис, удержать команду, вывести компанию в плюс. Проблема в том, что они не исчезают сами и продолжают управлять решениями, когда бизнес уже живет в другой реальности. Ниже признаки, что система управленческих убеждений устарела. 1. Делаете все «правильно по старым правилам», а бизнес не едет Вы продолжаете крутить знакомые рычаги: ужимаете расходы, усиливаете контроль, давите на продажи; следуете сценарию «сначала порядок, потом смыслы» или «главное оборот, маржа подтянется». Вы честно применяете то, что раньше работало, а теперь получаете тишину или ухудшение. Ощущение: «Нажимаю старые кнопки, а они отключены». Это значит, что изменилась карта местности: клиенты, рынок, люди и скорость изменений другие, а «операционная система» в голове осталась старая 2. Все чаще ловите себя на ручном управлении и «геройстве» Собственники в кризис возвращаются в режим «я лучше сам»: принимают ключевые решения, тушат пожары там, где система должна работать, живут в режиме 24/8. Это сигнал, что система не успела вырасти за вами. Старое убеждение «я контролирую, значит защищаю» становится тормозом: команда не берет ответственность, решения замедляются, вы узкое горлышко. Задайте себе честно: вытащив вас на 2-3 месяца, бизнес как система выживет или развалится? Если развалится, то вы переросли старую модель «я = система» 3. Внутренне не соглашаетесь с тем, как принято, но продолжаете жить по-старому Это тонкий, но мощный сигнал. Вы слушаете истории про «бизнес как храм», команды как партнеров и ощущаете внутренний отклик; не хотите жить лишь ради оборота; в личных разговорах говорите одно, а на планерках другое. В голове уже формируется новая система координат: что для вас нормально, каким бизнес хотите создать, как относиться к людям и монетизации. Снаружи же продолжают работать старые «так безопаснее», «так принято», «я не могу сейчас все менять». Расслоение начинает давить: от психосоматики до серьезных последствий Что делать, если узнали себя Не пытайтесь чуть-чуть подправить старую систему. Скорее всего, она отработала свое. Нужен осознанный переход: собрать новую систему управления на новых убеждениях. Три последовательных шага: • Признать: карта изменилась, а вы по старым правилам • Честно назвать нынешние убеждения и проверить, какие помогают, а какие - якорь прошлого • Начать собирать новую «операционную систему»: как принимаете решения, как управляется маржа и деньги, как выстраиваются роли и команда, в какой роли вы хотите быть в этом бизнесе Это не про революцию завтра и не про «выкинуть все». Кризис - не наказание, а ускоритель: он громко показывает, что вы переросли прежние убеждения. Вопрос не в том, выдержит ли старое, а в том, какую новую систему вы соберете. Оставим все как есть или сделаем шаг вперед? Согласны или резонирует? #управление #убеждения #лидерство #системауправления #кризис #management #leadership #beliefs #systems #crisis