Игорь Гурков | Технология Роста

Почему бизнес может расти по выручке, но становиться тяжелее в управлении Ох уж эти «лебединые» времена … Часто ли бывает, что бизнесу нужен не «еще один канал продаж»? У него уже есть заявки, клиенты, проекты, команда, рост. Снаружи все неплохо: выручка движется, люди заняты, рынок как будто отвечает. Но чем больше масштаб, тем сложнее владельцу ответить на простые вопросы: -на чем мы реально зарабатываем? -какие клиенты забирают внимание, но не приносят маржу? -какие продукты стоит усиливать, а какие в портфеле, потому что так было? -каких ролей не хватает для такого масштаба? -какие решения мы снова переносим на «завтра», потому что «и так все не плохо идет»? В такой ситуации рост есть, но управляемость тает. Это один из неприятных моментов роста: компания становится больше, а ясности у владельца иногда меньше. Больше клиентов, но не все одинаково полезны. Больше проектов, но не все дают нормальную маржу. Больше людей, но не всегда понятно, кто реально двигает бизнес вперед. Больше движения, но не всегда видно, что из этого движения создает результат. И ближайшая возможность роста здесь не в том, чтобы добавить новой суеты. А в том, чтобы разобрать текущую модель и увидеть: -что усиливать (слабое или все-таки сильное?), -что перестраивать (что просто «не нравится» или что мешает расти?), -что перестать тащить руками владельца. Потому что не всякий рост делает бизнес сильнее. Часто выручка растет, а бизнес становится тяжелее. Для владельца, команды, управленческого темпа, маржи. И тогда вопрос уже не в том, как продать еще больше. А в том, за счет чего мы растем сейчас и можно ли на этом строить следующий шаг. Именно с этого обычно начинается нормальный управляемый рост … а не «ввяжемся в бой и потом разберемся». Помню два коротких примера про (не)понимание точек силы. Пример 1. Разговор 5 лет назад. Торговая компания с выручкой в 600 млн зарабатывает основную прибыль за счет умелого обращения с налоговым учетом. Директор говорит, что может вырастить компанию еще в Х2 за год. Но для него это не Х2 возможностей, а Х2 трудностей и переживаний, так как Х2 у него растут риски, причем не только административные. То есть формально рост возможен. Даже быстрый. Но если точка силы компании не в клиентах, продукте, воронке, команде или операционной модели, а в сложной конструкции, которая растит и оборот, и тревогу, то это другой разговор. Там вопрос не «как быстрее вырасти в два раза?». Там вопрос: «что именно мы масштабируем вместе с выручкой?». Пример 2. Свежий. Компания с выручкой в 400 млн из сферы услуг. Через сложные процедуры получили налоговые льготы и за счет этого дают цену ниже конкурентов, даже выиграли несколько крупных контрактов. Они ищут новые каналы продаж. Когда пробуешь разобраться, в чем же их сила, кажется, что пока это мало кто знает. Да и насколько с налогами это реальное конкурентное преимущество, остается вопрос. И вот здесь, как мне кажется, важная развилка. Можно искать новые каналы продаж и принести в эту модель еще больше клиентов. А можно сначала понять: что у нас действительно является силой? Цена? Продукт? Доступ к сегментам клиентов? Каналы продвижения? Скорость исполнения? Экспертиза команды? Умение осваивать административные возможности? Или просто временное преимущество, которое приятно иметь, но опасно считать фундаментом роста? Пока на этот вопрос нет честного ответа, новый канал продаж может не усилить бизнес, а добавить иллюзий и нагрузки. Если чувствуете, что бизнес вырос, но стал тяжелее в управлении, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста. За 90 минут разберем, где сейчас есть 3-5 точек, которые дадут больше выручки, маржи или управляемости. И, главное, посмотрим не только на то, где «болит», а где уже есть сила, которую можно усилить без большого проекта по наведению порядка. Быть может сделать дом кристально чище не так интересно, как более доходным? #ростбизнеса #b2b #управлениебизнесом #стратегияроста #владелецбизнеса #BusinessGrowth #B2B #Leadership #GrowthStrategy #BusinessOwner

Почему рост бизнеса часто начинается не с новых инструментов, а с разбора того, что уже получилось Меня иногда воспринимают как коуча. Это важная профессия, но я все-таки немного про другое. Да, я много задаю вопросов. Помогаю собственнику, руководителю и команде дойти до своих решений. Но не для того, чтобы красиво поговорить, а чтобы эти решения потом можно было проверить в живом бизнесе. Я не люблю насаживать “правильный ответ”. Если команда берет чужой совет без внутреннего согласия, потом легко появляется фраза: “Так вы же сами нам это предложили”. А мне важно другое: чтобы люди понимали, зачем они это делают, брали ответственность и видели результат. Поэтому в проектах мы начинаем не с поиска виноватых и не с большого проекта по наведению порядка. Сначала смотрим, где уже есть сила. Где уже получился хороший клиент. Где продукт дал маржу. Где сделка прошла быстрее. Где команда сработала лучше обычного. Где клиент вернулся сам. Где руководитель принял решение, и оно сдвинуло ситуацию. Где рынок уже дал сигнал: “вот это нам нужно”. А потом разбираем: за счет чего это получилось? Какой клиент? Какая ценность? Какой канал? Какое действие команды? Какая роль? Какое решение? Можно ли это повторить, усилить и превратить не в случайность, а в управляемый рост? Дальше уже включаются инструменты: желаемые целевые клиенты, работа с текущей базой, ТЗ с клиентами и партнерами, задачи по этапам воронки, маржа и драйверы роста, ежедневки/еженедельки по достижениям, журнал инициатив, спринты на 4–8 недель. Инструментов много. Но суть не в них. Суть в том, чтобы найти 3–5 ближайших гипотез роста и начать проверять их в реальности: с клиентами, продуктами, командой, деньгами и решениями. Я называю это диагностикой ближайших возможностей роста. В экспресс-формате иногда достаточно 30–60 минут, чтобы увидеть, где в бизнесе уже есть сила, как она получилась и что можно сделать, чтобы усилить ее даже в нестабильном рынке. Если сейчас для вашей компании актуальны рост, маржа, управляемость или выбор приоритетов на ближайшие месяцы — можно начать с бесплатной дружеской диагностики. #ближайшийрост #возможностироста #управлениеростом #ростбизнеса #B2Bпродажи

По-старому не могут, а по‑новому не умеют Я выпустил новый пост к вебинару по развитию бизнеса через бизнес‑модель и понимание целевого клиента - чтобы клиент сам умолял купить ваш продукт. Многие написали, что вдохновлены и побегут тестировать. Но нашлись те, кто впервые понял: как много они не знают о своем бизнесе, клиенте и продукте. А это огромный шанс для роста Я убежден: чтобы меняться, человек должен пройти через кризис. Кризис дает самоосознание здесь и сейчас. Вот живой пример Ко мне обратился собственник недвижимости в Сочи: отели и рестораны. Кризис их не обошел. Два зала не сдают уже год. Раньше с одного брали 4 млн в месяц, с другого 1 млн. На фоне этого у них долгов - банки и частных займов 500 млн под 3–4% в месяц. А арендный бизнес не тянет выплат. Они в панике: найти деньги подешевле, срочно продать отель за 1,5 млрд и закрыть все обязательства или как‑то еще выкручиваться Я смотрел как инженер: какие входные данные, какие основания для роста, каким может быть выход из кризиса? В ответ: «Помогите! Проконсультируйте! Вы же финансовый аналитик». Но проблема не в цифрах сама по себе. Никто не может ответить на базовый вопрос: кто наш целевой арендатор для каждого ресторана, тот самый, кто будет умолять взять помещение? У управляющей роль расплывчата - она раньше отвечала за возврат средств, теперь от нее хотят еще и продажи, и еще что-то Я предложил простую вещь: оценить, верит ли она в будущее проекта. Если нет - спросить у того, кто требует результата, во что он верит и зачем ему этот проект. Это дает понимание видения и мотивации Что скажет главный? «Раньше все было хорошо: инвесторы, объекты, аренда. А теперь не знаю». Что делать? Самый быстрый путь - сливать активы. Но есть альтернативы: повышать ценность площадок, переводить рестораны из «места покушать» в событийные пространства - театр, выставку, площадку для эмоций. Наполнять смыслом, а не лишь продавать квадратные метры с ремонтом Парадокс в том, что то, что работало «раньше», теперь не работает. Надо заново придумывать формат и тестировать. Некоторые уже так делают. Одна знакомая предпринимательница в новых условиях глубоко стала изучать клиентов: их смыслы, ситуации покупки, мотивацию. Мы говорили об этом три года назад: тогда рынок позволял «наскочить» поверхностно, и она не хотела углубляться. Сейчас она молодец - встала на путь системной работы с аудиторией и начала тестировать гипотезы заново А владелица в Сочи пока не осознала это. У нее много активов и обязательств, но продукт не приносит ценности - его привлекательность низкая. Проблема не только в экономике вокруг, а в способности переобуться: отказаться от старых методов и начать адаптироваться через постоянные тесты То, что я последние годы доношу лидерам и их командам, стало критически важным. Как в притче: можно продолжать скулить и не вставать с гвоздя, но боль становится невыносимой и заставляет действовать А вы как? Начинаете тестировать новые подходы и изучать клиентов глубже или все еще держитесь за старые убеждения? #бизнес #клиент #рестораны #кейс #адаптация #business #customers #restaurants #caseStudy #adaptation

🏆Открыл Кубок двумя днями подряд пользы для участников с Ирина Патрикеева: 26 мая. О бизнес-модели креативного проекта. 27 мая. О том, как выстроить эффективное управление между креативным продуктом и рынком. 📈Важно, что помимо восхищений и желания идти тестировать услышанное, нашлись те, кто увидел, как много он не знает о своем бизнесе, клиенте и продукте .. а значит имеет колоссальный потенциал для роста 📣Кому интересно - обращайтесь в личку! Повторим для вашего сообщества, компании или команды 🚀Для тех, кто готов, все это еще за несколько месяцев и реализуем уже в рамках совместного проекта для вас и вашего бизнеса Детали от Кубка по ссылкам в комментариях #КубокКреативныхПроектов #КреативныйБизнес #ИринаПатрикеева #БизнесМодель #УправлениеПродуктом #CreativeProjectsCup #CreativeBusiness #IrinaPatrikeeva #BusinessModel #ProductManagement

Как понять, что вы выросли из старых убеждений и пора собирать новую систему управления Раньше ваши убеждения могли спасти бизнес: пережить первый кризис, удержать команду, вывести компанию в плюс. Проблема в том, что они не исчезают сами и продолжают управлять решениями, когда бизнес уже живет в другой реальности. Ниже признаки, что система управленческих убеждений устарела. 1. Делаете все «правильно по старым правилам», а бизнес не едет Вы продолжаете крутить знакомые рычаги: ужимаете расходы, усиливаете контроль, давите на продажи; следуете сценарию «сначала порядок, потом смыслы» или «главное оборот, маржа подтянется». Вы честно применяете то, что раньше работало, а теперь получаете тишину или ухудшение. Ощущение: «Нажимаю старые кнопки, а они отключены». Это значит, что изменилась карта местности: клиенты, рынок, люди и скорость изменений другие, а «операционная система» в голове осталась старая 2. Все чаще ловите себя на ручном управлении и «геройстве» Собственники в кризис возвращаются в режим «я лучше сам»: принимают ключевые решения, тушат пожары там, где система должна работать, живут в режиме 24/8. Это сигнал, что система не успела вырасти за вами. Старое убеждение «я контролирую, значит защищаю» становится тормозом: команда не берет ответственность, решения замедляются, вы узкое горлышко. Задайте себе честно: вытащив вас на 2-3 месяца, бизнес как система выживет или развалится? Если развалится, то вы переросли старую модель «я = система» 3. Внутренне не соглашаетесь с тем, как принято, но продолжаете жить по-старому Это тонкий, но мощный сигнал. Вы слушаете истории про «бизнес как храм», команды как партнеров и ощущаете внутренний отклик; не хотите жить лишь ради оборота; в личных разговорах говорите одно, а на планерках другое. В голове уже формируется новая система координат: что для вас нормально, каким бизнес хотите создать, как относиться к людям и монетизации. Снаружи же продолжают работать старые «так безопаснее», «так принято», «я не могу сейчас все менять». Расслоение начинает давить: от психосоматики до серьезных последствий Что делать, если узнали себя Не пытайтесь чуть-чуть подправить старую систему. Скорее всего, она отработала свое. Нужен осознанный переход: собрать новую систему управления на новых убеждениях. Три последовательных шага: • Признать: карта изменилась, а вы по старым правилам • Честно назвать нынешние убеждения и проверить, какие помогают, а какие - якорь прошлого • Начать собирать новую «операционную систему»: как принимаете решения, как управляется маржа и деньги, как выстраиваются роли и команда, в какой роли вы хотите быть в этом бизнесе Это не про революцию завтра и не про «выкинуть все». Кризис - не наказание, а ускоритель: он громко показывает, что вы переросли прежние убеждения. Вопрос не в том, выдержит ли старое, а в том, какую новую систему вы соберете. Оставим все как есть или сделаем шаг вперед? Согласны или резонирует? #управление #убеждения #лидерство #системауправления #кризис #management #leadership #beliefs #systems #crisis

Как мотивировать сотрудников на творчество и инициативы, сделать их источником роста В сообществе HRteamtalk вышел пост https://t.me/hrteamtalk/904 Во многих компаниях до сих пор живет «корпоративная банда»: сильный вожак, жесткие традиции и ритуалы, внутренние войны. В такой среде безопаснее выживать и охранять свою поляну, чем предлагать идеи и толкать бизнес вверх. Я сторонник модели, когда сотрудники становятся источником роста, а не источником проблем. Для этого опираюсь на семь блоков, которые переводят коллектив в творческий режим: смыслы, общие цели, распределение ролей, мотивирующее вознаграждение, гипотезы роста, регламент взаимодействия и метрики учета. ✨ Смыслы, цели и роли Смыслы - это наши «зачемки»: что изменится в жизни людей и компании, если мы достигнем цели. Если у сотрудников есть только список задач и KPI, но нет личных «зачем», они живут в режиме выживания: эмоциональный комфорт прыгает, новизны мало, роста и востребованности нет, любовь к делу не чувствуется, польза миру забыта. Сплошной рэкет. Общие цели я описываю как «какой дом мы строим». Бизнес - это инвест проект, в котором продают будущее, а не только настоящее. Важно, чтобы каждый видел свою вершину «Эвереста» и понимал, что текущий 4-8 недельный спринт - это часть пути, а не случайный подвиг. Роли разделяю по футбольному: игроки на поле (продвиженцы, продажники, продуктологи/производство) и тренерский штаб (HR, финансы, стандарты/автоматизация, «технологи»/собственник). В одной должности проявлены несколько ролей, и если игнорировать, то коммуникация переходит в хаос. ✨ Деньги как поддержка партнерства Сама по себе зарплата творческую среду не создает, но схема вознаграждения может закрепить «рабство» или запустить партнерство. Я работаю с логикой процентного распределения выручки или маржи между теми, кто реально создает результат (игроки на поле), и кто их усиливает (тренерский штаб). Например: 15% от маржи - продвиженцам, 15% - продажникам, 40% - производству, остальное - на штаб и развитие. Внутри каждого блока процент дальше делится по ролям: люди за источники заявок, каналы, сегменты клиентов, продукты и территорию и тп. Ключевой вопрос к руководителю: вы хотите, чтобы вас боялись или боялись подвести? Партнерство появляется, когда у сотрудников есть понятные ТЗ, прозрачная связь результата с доходом и ощущение, что с ними честно делят пирог. ✨ Гипотезы и спринты Творчество ради творчества бизнес не выдержит, поэтому я заворачиваю его в гипотезы роста и 4-8 недельные спринты. Мы выбираем направление (сегмент клиентов, канал привлечения или сбыта, продукт), формируем пять гипотез, расставляем приоритеты и считаем, какую выручку, маржу или другие показатели хотим минимум получить. После этого команда сама выбирает, кто хочет, может и готов войти в спринт. Я не тащу силой - мне нужны не загнанные «рабы», а партнеры, для которых компания становится методом на их пути. Даже если гипотеза не выстрелила, человек получил опыт. ✨Регламент и метрики Регламент - это не про миллион правил, а про понятный механизм. Я использую ежедневки и еженедельки как «конкурсы красоты»: на них собираем достижения и подвиги, драйверы и инициативы. Достижения - что важного получилось, подвиги - что-то новое, что закрывает потребность в новизне и росте. Сотрудники заполняют короткие анкеты достижений: событие, в какой роли, на каком этапе «воронки», сколько времени ушло, как оценивают результат. Так мы оцифровываем «мягкие» вещи и видим, у кого где сила, а где пора менять роли или подкачивать навыки. На еженедельных встречах сверяемся с цифрами спринта: выручка, маржа и другие метрики. 〰️Когда компания двигается в этой логике (смыслы, общие цели, роли, мотивирующее вознаграждение, гипотезы, регламент встреч и метрики), то «корпоративная банда» постепенно перестает зависеть от настроения вожака. Появляется команда, где люди дружат между функциями, тянут друг друга и создают идеи, которые двигают бизнес вперед. Ваше мнение? #мотивациясотрудников #HRпрактика #лидерствовкоманде #корпоративнаякультура #спринтыпроекта

Кубок креативных бизнес‑проектов 2026: как перестать тушить пожары и начать влиять на маржу каждую неделю Через неделю стартует Всероссийский Кубок креативных бизнес‑проектов 2026 идет прием заявок и отбор достойных. Для тех, кто устал «дробить камни» ради выживания, это возможность перейти на другой уровень: начать «строить храмы», вместо вечной операционной рутины влиять на еженедельный рост маржи и превратить «корпоративные банды» в слаженные «футбольные команды» Как было в 2025 году? Подано более 500 заявок из 61 региона, 350 предпринимателей прошли образовательный этап, 150 вышли в финал, 52 проекта стали победителями. Я лично вел 11 предпринимателей в рамках Кубка, три из них стали призерами В прошлом году я еще и проводил мастер-классы «Основа бизнес-модели: как построить систему» и «Целевая аудитория и креативный продукт – основа бизнеса» По итогам всего кубка у меня родился трехмодульный мастер‑класс «Как получить права на управление бизнесом. Начать жить, а не выживать». Его ядро - три важных составляющих: понимание бизнес‑модели и причинно‑следственных связей, завораживающее видение и четкое распределение ролей в команде. Именно на этих вещах я работаю с участниками, и именно они превращают простую идею в проект, за которым выстраивается очередь из инвесторов, клиентов и партнеров. В том году показал это на проекте Татьяны (плетение из эко‑ротанга, Сургут), который стал иллюстрацией методики Кубок - это не только конкурс, это экосистема: бесплатная образовательная программа, эксперты, нетворкинг, продвижение и реальные призы на развитие бизнеса (партнерская поддержка свыше 3 млн руб.). Участники получают не шаблонные советы, а инструментальную помощь по позиционированию, продуктовой уникальности и выходу на новые рынки. Особое внимание проектам, которые сохраняют культурное наследие, поддерживают семейные и традиционные ценности, улучшают среду или формируют технологический суверенитет Это актуально для действующих предпринимателей с креативным продуктом: стартап (до 1 года), становление (1–3 года) и успех (от 3 лет), в шести направлениях: наследие, искусство, медиа, дизайн, образование и кластеры/события. Срок приема заявок - до 22 мая 2026 Я снова буду проводить мастер‑классы и сопровождать предпринимателей на Кубке. Самых достойных возьму в последующую серьезную поддержку … чтобы не только пройти этап конкурса, но и проложить путь к постоянному росту и масштабированию. По ссылкам в комментариях: Страница кубка Мастер-классы с Кубка Мастер-класс «Как получить права на управление бизнесом. Начать жить, а не выживать» Интересно узнать про мои прочие возможности для ваших бизнесов и направлений - пишите в лс #КубокКреативныхПроектов #КреативныйБизнес #artmosreg #Кубок2026 #РазвитиеКреативныхПроектов #CreativeProjectsCup #CreativeBusiness #ArtMosreg #CreativeCup2026 #GrowCreativeBusiness

Сначала порядок, потом смыслы? В кризис эта логика убивает бизнес первой Когда говоришь, что смыслы, деньги и команда - это одна система, а не три отдельных «проекта», всплывают старые убеждения. Они десятилетиями помогали держаться на плаву. Но в кризис бьют по рукам. Вижу три таких чаще всего. Убеждение 1. «Сначала порядок, смысл и люди подождут» Логика: «Кризис, не до высоких материй. Разберемся с операционкой, потом стратегия и люди». На деле: собственник и топы тонут в регламентах, отчетах, процессах. Команда не понимает, ради чего старается, кроме «не уволили». Цифры пляшут - решения по привычке, без ясной картины. Кризис выбивает просто: спрос падает, ресурсы дорожают, рынок меняет правила. Процессы консервируют прошлое, команда без смысла не тянет. Владельцы впервые садятся говорить: «Что строим? Как жить дальше?» Убеждение 2. «Главное - выручка, маржа потом» Классика: «Выжить, взять контракты, прибыль подтянем. Продавать все всем». В спокойствие тянется. В кризис бьет: продажи тащат скидки и «ради оборота». Собственник радуется выручке, пока касса пустеет. Маржа по продуктам/клиентам/каналам не смотрится. Кризис показывает: оборот без маржи - кассовый разрыв. Старые клиенты убыточны, продукты - по привычке. Вопросы меняются: с кем в плюсе через 1-2 года? Что реально кормит? Где спонсируем клиентов? В кризис владельцы быстрее смотрят на маржу, цикл денег, портфель - запас прочности кончился. Убеждение 3. «Команда - бонус, не объект управления» Редко вслух, но чувствуется: «Люди важны, но сначала бизнес вытащим». На деле: «корпоративная банда» - каждый за себя, цели в презентациях. Сильные тянут, слабые прячутся, токсичные выжигают. Решения: «кто громче, тот прав». В кризис: сильные уходят первыми (лодка неуправляемая), средние в окопе, собственник один - усталый. Выбивает иллюзию: без ролей, правил, картины - стратегия не взлетит. Харизма и цифры не тянут. Команда - не бонус, а инструмент: усиливает или убивает модель Почему кризис - ускоритель, а не наказание? Он обнуляет «как раньше», вскрывает слабости, заставляет спрашивать отложенное. Давит, но стимулирует: бросить старое, собрать систему из смыслов, денег, команды - не латать углы. Сказки кончились, работа началась… А у вас? Резонирует? Проверим вместе как это НЕ работает на практике? #кризисбизнес #убежденияруководителя #управлениекомандой #маржаивыручка #бизнессистема #BusinessCrisis #LeadershipBeliefs #TeamManagement #MarginVsRevenue #BusinessSystem

Про храмы, маржу и команды, или почему меня называют сказочником Когда говоришь, что в живом бизнесе можно одновременно: 1. строить не просто «точку выручки», а свой храм - место со смыслом; 2. еженедельно влиять на маржу и доходность, а не только на оборот; 3. держать команду как футбольный клуб, а не как корпоративную банду, чаще всего слышишь: «Красиво рассказываете. В жизни так не бывает. Это все сказки.» И за это называют сказочником В чем «сказка» Если смотреть по отдельности, все привычно: Есть линия смыслов
Про «храм». Про «ради чего». Про миссию, предназначение и прочие слова, от которых у многих собственников начинается аллергия Есть линия денег
Про маржу, кассовые разрывы, экономику по продуктам и клиентам. Тут обычно звучит: «давайте нам финансовую модель, нам сейчас не до смыслов» Есть линия команд
Про роли, мотивацию, «как из банды сделать команду» Здесь включаются тренинги, тимбилдинги и разговоры про «нашу корпоративную культуру» В реальной жизни это часто живет под разными людьми в трех разных мирах, редко пересекающихся между собой В чем реальность Реальность в том, что бизнес - это один организм. И кризисные времена это только подчеркивают Если у людей нет ответа «ради чего», они быстро выгорают, даже если деньги есть Если у бизнеса нет нормальной экономики, никакие смыслы и команды не спасут - просто не из чего будет платить Если команда живет как «банда выживших», каждый тянет в свою сторону - любой план по марже превращается в «предмет гордости консультантов» Внешняя среда каждый месяц напоминает, что старые убеждения и схемы не работают Что я видел своими глазами Сказки были бы сказками, если бы они не подтверждались практикой Своими глазами я видел, как за несколько месяцев: * владельцы, которые «просто зарабатывали на жизнь», начинали строить свой храм и под это перестраивали продукты, клиентов и формат работы; * компании, у которых «вечно не сходилась касса», начинали еженедельно смотреть на маржу, видеть, где деньги утекали, и принимать решения, которые раньше откладывали годами; * команды, которые жили как «корпоративная банда», превращались в футбольные команды: с ролями, счетом на табло, общими целями Это была серия приземленных шагов, на которые люди раньше не решались, потому что «и так вроде работает» или «сейчас не время» А если не работает? В кризис это особенно больно: * старые клиенты стали уходить или начали торговаться; * модель, которая 10 лет кормила, дала сбои; * команда перестала тянуть Хорошая новость в том, что кризис очень мотивирует: * закончить держаться за старые убеждения; * перестать верить, что «оно само рассосется»; * иначе посмотреть на свой бизнес, на управление, на свою роль За несколько месяцев при честном разговоре и регулярной работе можно: * перестроить финансы (от ощущения к еженедельным цифрам), * пересобрать роли и подходы к взаимодействию в команде, * вернуть смысл в то, что делаете каждый день Это не значит, что «все будут счастливы и богаты». Кто-то не выдержит
Это значит, что вы перестанете жить в иллюзии и начнете управлять тем, чем раньше просто пытались «управлять из привычки» Почему сейчас самое время «перестать верить в сказки» Парадокс в том, что считать деньги, говорить о смыслах и работать с командой в кризис не «сказочно опасно», а минимальная гигиена управления Опасно другое - продолжать жить так, как было «в спокойные времена», когда еще можно было вытянуть за счет рынка, удачи или личной сверхнагрузки Можно продолжать говорить, что «все это красивые слова и сказки»
А можно на несколько месяцев отложить скепсис, посмотреть на свой бизнес целиком и проверить, что из этих «сказок» сработает у вас Не устаю повторять: «если мы не получаем желаемое, значит либо мы что-то не знаем, либо не делаем целевые действия» А вы что думаете?
Давайте вместе попробуем доказать, что это все сказки .. на примере вашего бизнеса или подберем под это другой #управлениебизнесом #команда #маржа #антикризис #смыслы
#businessmanagement #team #margin #anticrisis #purpose

О ужас! Клиент снова пришел за скидкой! Наткнулся на следующий диалог «Крупный клиент (нефтеперерабатывающий завод) отказывается продлевать годовой контракт, ссылаясь на более выгодные предложения конкурентов (цена ниже на 5,5–6%). Вопрос был, какие предложить ему 2-3 аргумента или коммерческих условия (кроме прямой скидки) для сохранения сделки». Я подумал следующее. На мой взгляд, скидка - это тупик и дальнейшее падение маржи Если клиент отказывается продлевать контракт, значит мы его "потеряли еще до" - и в нас кроме подешевле он ничего не видит 1. Важно с клиентом говорить через "сколько мы ему дадим сэкономить (хуже) или заработать (лучше) благодаря нам ИЛИ дали это сделать в прошлом году" 2. Надо понимать легкость переключения клиента с нас на другого поставщика (возможно, ими еще не проверенного) .. если легко и это стоит выгоды от экономии в 6%, то ситуация для нас не очень 3. Скидка обычно рядом находится с другим параметром "отсрочка оплаты" и здесь важно это учитывать и сравнивать, насколько условия такие же .. или? 4. Хорошо бы снять оценку удовлетворенности с клиента по прошлому году, насколько доволен от 1 до 10, благодаря чему а) в нашем продукте и б) в нас.. и что не хватило до 10. Уточнить, что скидка в 6% - это принципиально или есть другие аргументы в пользу нас и инициативы по улучшению у нас, чтобы остаться с нами на год 5. Плюс есть ли еще новые потребности у клиента, которые мы можем закрыть расширением ассортимента и дать ему привлекательные условия на него или на текущий ассортимент за счет этого 6. Ну и дальше вопрос, какая маржа сейчас у нас по клиенту (если для него цена носит принципиальный вопрос) и готовы ли мы упасть в цене на эти 6% или меньше (если видит риски от переключения и готов снизиться с нами, например, только на 3%) Из важного: если мы даем ценность нашими продуктами не в основной технологический процесс клиента, то надо быть готовым находиться на третьем приоритете у него .. а значит прожиматься, в том числе по цене А вот какое видение дал собеседник … Если клиент уходит из-за разницы в цене 5,5-6%, я бы не начинал со скидки. Сначала я бы предложил условия, которые улучшают для клиента общий эффект сделки, но не режут маржу напрямую. 1. Удлинение контракта Предложить контракт на 2–3 года вместо годового, возможно с формулой индексации или ограничением роста цены. Ценность для клиента: он получает предсказуемость по бюджету и снижает риск ценовых колебаний, а мы удерживаем контракт и снижаем риск ухода. 2. Более выгодные условия оплаты Вместо скидки дать отсрочку платежа, разбивку на этапы или, наоборот, бонус за предоплату/ускоренную оплату. Ценность для клиента: это улучшает его денежный поток и часто воспринимается как реальная экономия, даже если номинальная цена не меняется. 3. Сервис и операционные гарантии Добавить SLA, приоритетные поставки, выделенного менеджера, резервирование объемов или расширенную техподдержку. Ценность для клиента: он снижает операционные риски, что особенно важно для крупного промышленного заказчика, где цена - не единственный критерий. Что важно проверить * Насколько легко клиенту реально сменить поставщика. * Есть ли у нового поставщика риски по качеству, срокам или стабильности. * Что для клиента важнее: цена, отсрочка, надежность, сервис или гибкость условий. * Можно ли упаковать предложение так, чтобы клиент видел не просто «дороже», а «выгоднее по общему эффекту». Какой вывод Скидка - это последний инструмент, а не первый. Если клиент чувствителен только к цене, тогда уже можно считать допустимый предел уступки, но лучше сначала попробовать удержать сделку через срок, оплату и сервис. А что бы вы ответили? С чем согласны или, наоборот, нет? #продажи #B2B #переговоры #скидка #маржа #sales #B2Bsales #negotiation #pricing #margin

Финдир под цифры или под успокоение собственника? Эпизод 2. ТЗ на финансового директора Если помните, мой знакомый решил: найдем финдиректора – и все решится. Появятся цифры, сделаем ТЗ, запустим рост доходности бизнеса. Я понимаю, как это обычно бывает: пока найдут, пока адаптируется. Сначала «не трогайте, разбираюсь с кредитным портфелем» – минимум пару месяцев. При этом и без нового финансиста можно договориться с центрами ответственности: кто собирает данные, кто пробует на них влиять, чтобы еженедельно мерить динамику и тестировать гипотезы. Но пока нет воли главного, все висит на ТЗ и желании «что‑то сделать с персоналом». Моя польза превращается в «умничать и подрывать статус топов», поэтому обсуждение ТЗ мы поставили на паузу. Параллельно знакомый приходит ко мне: «Игорь, ты же в банках работал. Есть вокруг финансовые директора с опытом в банках? Ищем такого». Я предлагаю начать с ТЗ: чего он ждет от финдира. В приоритете – кредитный портфель. Нужен человек с банковским опытом, который разбирается в кредитных соглашениях, погашениях, выборке лимитов, понимает, что хочет от банка, и может это сопровождать. Задаю привычный вопрос: как будете оценивать вклад финдира? Сейчас у них с/х компания с оборотом около 1 млрд руб. в год, операционно прибыльная. Финдирa нет, есть бухгалтерия и аутсорс‑финансист по банкам – профи, но токсичный. Хочется «своего» в офисе. «Представь, что завтра он вышел. Что должно происходить, чтобы ты через пару месяцев не сказал «не то»? Где и что должно прирастать?» Ответ: четкая работа по портфелю – сопровождение, гашение, выбор лимитов, переговоры, реструктуризация. Нужно привлечь доплимит 500 млн – подготовить финмодель, презентацию, провести переговоры. Все это он должен уметь. Портфель – более 20 кредитных линий со своими нюансами. Чем качественнее работа, тем выгоднее компании: где досрочно погасить, где выбрать, где субсидию получить. В моей картине мира задача финдира шире: удешевлять деньги, балансировать дебиторку/кредиторку, оптимизировать активы, работать со свободными средствами и тп. Он не играет на поле продаж и производства, но влияет на то, что от них остается. Почему я так упираюсь в ожидания? Потому что часто все выглядит так: «раба» нашли, посадили, через пару месяцев – «раб не тот, меняем», без ясных критериев. Я за то, чтобы было понятное «обо что договориться»: по каким показателям финдир каждую неделю делает шаги и получает признание не за присутствие, а за влияние на рост. Мне показалось, что собственнику это не так важно. Он формулирует по‑другому: главный риск – отток капитала и его стоимость. Когда запускали бизнес, ставка была до 10%, теперь перевалила за 20%. Нужен человек, который снижает стоимость денег и повышает привлекательность заемных средств. Во‑первых, финдир должен выработать стратегию: как зарабатывать, как гасить, как улучшать ликвидность, чтобы не банк зарабатывал на компании, а компания – на банке. Во‑вторых, привлеченные средства должны эффективно работать внутри бизнеса, в соотношении долг / EBITDA. Например, в августе большие гашения, технический переворот 7–10 дней. Финдир уверен, что компания это выдержит, не остановит деятельность, выплатит зарплаты, выполнит обязательства перед поставщиками? На вопрос «сколько такой финдир стоит?» ответ: ХХХ тыс. руб. + премия за работу с портфелем – что предложил, сэкономил или привлек. И вот нюанс. Мне кажется, знакомому нужен человек, который будет выполнять его волю и ориентироваться не на изменение показателей в своей зоне ответственности, а на личное признание от собственника. А это далеко не одно и то же. Как думаете, он найдет себе подходящего фин директора или придется пару раз поупражняться с заменами? Насколько ТЗ под эту роль вам понятно или чего‑то не хватает? #финансовыйдиректор #кредитныйпортфель #бизнесриски #собственник #управлениемаржей #cfo #creditportfolio #businessrisk #founder #profitability

Когда бизнесу предлагают танцы с персоналом вместо работы с драйверами прибыли Итак, эпизод 1 про историю получения ТЗ с одной компанией Меня часто считают коучем, тренером, консультантом, хотя я таким не являюсь. Видимо, так кажется из того, о чем пишу, или моих фото в постах, где я порой по залу с микрофоном тренинги и вебинары веду Просто публичный формат для меня – это источник раскрытия моего видения, подхода и, как следствие, лидогенерации. А в камерном формате я групповые форматы использую как один из инструментов для лучшей оценки ситуации, внедрения изменений в компанию, запуска теста новых гипотез и групповой динамики Обратился ко мне знакомый, мы уже несколько месяцев висим с ним на ТЗ – все не можем зайти в продуктивное взаимодействие. Он хочет, чтобы я «танцевал с его сотрудниками» и регламенты разные внедрял, а они бы тогда круче работали Компании несколько лет, резво прошла рубеж в 1 млрд руб, операционно прибыльна и имеет потенциал еще минимум Х5 вырасти за ближайшие годы. Я ему пояснил, пусть все перечисленное станет методами к тем метрикам, по которым мы будем смотреть рост по проекту, разбираться, кто и как на него влияет, и как можно сделать круче Так как это сельхоз бизнес, ему сейчас влиять на сбыт особо не надо – у него и так все хорошо с продажами. В рамках этого проекта есть еще не только ферма, но и комбикормовый завод (которые даже внутреннее потребление покрыть не может), запускается большой цех по мясопереработке (для роста маржи), развивается элеватор и своя розница Получается, сейчас в метриках ключевая точка приложения усилий – это понимание структуры себестоимости и драйверов влияния на нее, чтобы еженедельно следить за изменениями и давать гипотезы по ее сокращению Я восхищаюсь, как у него все работает и растет. Чтобы быть полезным, я показал ему примеры по себестоимости для фермы и комбикормового завода, как, по моим данным, выглядят цифры. И попросил его показать, как у них, чтобы было от чего-то отталкиваться для формирования того самого ТЗ на наше сотрудничество. Для чего? Чтобы с ключевым персоналом (влияющим на маржу, а в этом примере на себестоимость) дальше можно было вместе определиться, кто на какой показатель внутри себестоимости влияет, и дальше через это общими усилиями формировать гипотезы-инициативы по их улучшениям, ставить в тесты и идти пробовать, сверяясь еженедельно, что и где получается, растет и благодаря чему Тогда не надо будет придумывать, что бы поделать с персоналом или с регламентами, а любые предложения будут идти на том, чтобы повлиять на конкретные драйверы себестоимости Дал мне мой знакомый своего исполнительного директора. Тот сказал, что задача понятная «многое знаем и понимаем» и так с цифрами не вернулся Я предполагал, что так может быть – попросил дать мне финансиста, чтобы с ним увидеть, что есть в еженедельных разрезах Несколько недель я ждал его аудиенции, получая ответы про сдачу отчетности, а в итоге «Производственными показателями не занимаюсь, если Вы это имеете ввиду. Есть информация только финансовая, фактическая, то есть бухгалтерская. Думаю, не смогу быть Вам полезна». А это как ехать вперед, ориентируясь на зеркало заднего вида В итоге мой знакомый попросил подождать, как найдут настоящего фин директора и дальше все решится … «Что ты к ним пристал с этими цифрами?», - скажете вы Так если нет навигации, то как дальше плыть кораблю? По звездам? За то как только будем готовы, мы начнем через циферки смотреть на ситуацию, формировать к ней отношение и давать инициативы – начнут твориться чудеса. Об этом уже будет другая история В следующем посте в эпизоде 2 расскажу про то, что было с фин директором … А пока по Эпизоду 1 что думаете? Откликается? Или другого мнения? Кстати, может у вас есть, кто в кризисе (или, наоборот, росте) .. с кем ТЗ сложить на их желаемое состояние? Готов. А дальше помогу реализовать все задуманное, если потребуется По условиям решим #ТЗ #бизнесконсалтинг #управлениеизменениями #работасклиентами #бизнесрост
#businessconsulting #consultingservices #changemanagement #businessgrowth #clientwork