Игорь Гурков | Технология Роста

О ужас! Клиент снова пришел за скидкой! Наткнулся на следующий диалог «Крупный клиент (нефтеперерабатывающий завод) отказывается продлевать годовой контракт, ссылаясь на более выгодные предложения конкурентов (цена ниже на 5,5–6%). Вопрос был, какие предложить ему 2-3 аргумента или коммерческих условия (кроме прямой скидки) для сохранения сделки». Я подумал следующее. На мой взгляд, скидка - это тупик и дальнейшее падение маржи Если клиент отказывается продлевать контракт, значит мы его "потеряли еще до" - и в нас кроме подешевле он ничего не видит 1. Важно с клиентом говорить через "сколько мы ему дадим сэкономить (хуже) или заработать (лучше) благодаря нам ИЛИ дали это сделать в прошлом году" 2. Надо понимать легкость переключения клиента с нас на другого поставщика (возможно, ими еще не проверенного) .. если легко и это стоит выгоды от экономии в 6%, то ситуация для нас не очень 3. Скидка обычно рядом находится с другим параметром "отсрочка оплаты" и здесь важно это учитывать и сравнивать, насколько условия такие же .. или? 4. Хорошо бы снять оценку удовлетворенности с клиента по прошлому году, насколько доволен от 1 до 10, благодаря чему а) в нашем продукте и б) в нас.. и что не хватило до 10. Уточнить, что скидка в 6% - это принципиально или есть другие аргументы в пользу нас и инициативы по улучшению у нас, чтобы остаться с нами на год 5. Плюс есть ли еще новые потребности у клиента, которые мы можем закрыть расширением ассортимента и дать ему привлекательные условия на него или на текущий ассортимент за счет этого 6. Ну и дальше вопрос, какая маржа сейчас у нас по клиенту (если для него цена носит принципиальный вопрос) и готовы ли мы упасть в цене на эти 6% или меньше (если видит риски от переключения и готов снизиться с нами, например, только на 3%) Из важного: если мы даем ценность нашими продуктами не в основной технологический процесс клиента, то надо быть готовым находиться на третьем приоритете у него .. а значит прожиматься, в том числе по цене А вот какое видение дал собеседник … Если клиент уходит из-за разницы в цене 5,5-6%, я бы не начинал со скидки. Сначала я бы предложил условия, которые улучшают для клиента общий эффект сделки, но не режут маржу напрямую. 1. Удлинение контракта Предложить контракт на 2–3 года вместо годового, возможно с формулой индексации или ограничением роста цены. Ценность для клиента: он получает предсказуемость по бюджету и снижает риск ценовых колебаний, а мы удерживаем контракт и снижаем риск ухода. 2. Более выгодные условия оплаты Вместо скидки дать отсрочку платежа, разбивку на этапы или, наоборот, бонус за предоплату/ускоренную оплату. Ценность для клиента: это улучшает его денежный поток и часто воспринимается как реальная экономия, даже если номинальная цена не меняется. 3. Сервис и операционные гарантии Добавить SLA, приоритетные поставки, выделенного менеджера, резервирование объемов или расширенную техподдержку. Ценность для клиента: он снижает операционные риски, что особенно важно для крупного промышленного заказчика, где цена - не единственный критерий. Что важно проверить * Насколько легко клиенту реально сменить поставщика. * Есть ли у нового поставщика риски по качеству, срокам или стабильности. * Что для клиента важнее: цена, отсрочка, надежность, сервис или гибкость условий. * Можно ли упаковать предложение так, чтобы клиент видел не просто «дороже», а «выгоднее по общему эффекту». Какой вывод Скидка - это последний инструмент, а не первый. Если клиент чувствителен только к цене, тогда уже можно считать допустимый предел уступки, но лучше сначала попробовать удержать сделку через срок, оплату и сервис. А что бы вы ответили? С чем согласны или, наоборот, нет? #продажи #B2B #переговоры #скидка #маржа #sales #B2Bsales #negotiation #pricing #margin

Финдир под цифры или под успокоение собственника? Эпизод 2. ТЗ на финансового директора Если помните, мой знакомый решил: найдем финдиректора – и все решится. Появятся цифры, сделаем ТЗ, запустим рост доходности бизнеса. Я понимаю, как это обычно бывает: пока найдут, пока адаптируется. Сначала «не трогайте, разбираюсь с кредитным портфелем» – минимум пару месяцев. При этом и без нового финансиста можно договориться с центрами ответственности: кто собирает данные, кто пробует на них влиять, чтобы еженедельно мерить динамику и тестировать гипотезы. Но пока нет воли главного, все висит на ТЗ и желании «что‑то сделать с персоналом». Моя польза превращается в «умничать и подрывать статус топов», поэтому обсуждение ТЗ мы поставили на паузу. Параллельно знакомый приходит ко мне: «Игорь, ты же в банках работал. Есть вокруг финансовые директора с опытом в банках? Ищем такого». Я предлагаю начать с ТЗ: чего он ждет от финдира. В приоритете – кредитный портфель. Нужен человек с банковским опытом, который разбирается в кредитных соглашениях, погашениях, выборке лимитов, понимает, что хочет от банка, и может это сопровождать. Задаю привычный вопрос: как будете оценивать вклад финдира? Сейчас у них с/х компания с оборотом около 1 млрд руб. в год, операционно прибыльная. Финдирa нет, есть бухгалтерия и аутсорс‑финансист по банкам – профи, но токсичный. Хочется «своего» в офисе. «Представь, что завтра он вышел. Что должно происходить, чтобы ты через пару месяцев не сказал «не то»? Где и что должно прирастать?» Ответ: четкая работа по портфелю – сопровождение, гашение, выбор лимитов, переговоры, реструктуризация. Нужно привлечь доплимит 500 млн – подготовить финмодель, презентацию, провести переговоры. Все это он должен уметь. Портфель – более 20 кредитных линий со своими нюансами. Чем качественнее работа, тем выгоднее компании: где досрочно погасить, где выбрать, где субсидию получить. В моей картине мира задача финдира шире: удешевлять деньги, балансировать дебиторку/кредиторку, оптимизировать активы, работать со свободными средствами и тп. Он не играет на поле продаж и производства, но влияет на то, что от них остается. Почему я так упираюсь в ожидания? Потому что часто все выглядит так: «раба» нашли, посадили, через пару месяцев – «раб не тот, меняем», без ясных критериев. Я за то, чтобы было понятное «обо что договориться»: по каким показателям финдир каждую неделю делает шаги и получает признание не за присутствие, а за влияние на рост. Мне показалось, что собственнику это не так важно. Он формулирует по‑другому: главный риск – отток капитала и его стоимость. Когда запускали бизнес, ставка была до 10%, теперь перевалила за 20%. Нужен человек, который снижает стоимость денег и повышает привлекательность заемных средств. Во‑первых, финдир должен выработать стратегию: как зарабатывать, как гасить, как улучшать ликвидность, чтобы не банк зарабатывал на компании, а компания – на банке. Во‑вторых, привлеченные средства должны эффективно работать внутри бизнеса, в соотношении долг / EBITDA. Например, в августе большие гашения, технический переворот 7–10 дней. Финдир уверен, что компания это выдержит, не остановит деятельность, выплатит зарплаты, выполнит обязательства перед поставщиками? На вопрос «сколько такой финдир стоит?» ответ: ХХХ тыс. руб. + премия за работу с портфелем – что предложил, сэкономил или привлек. И вот нюанс. Мне кажется, знакомому нужен человек, который будет выполнять его волю и ориентироваться не на изменение показателей в своей зоне ответственности, а на личное признание от собственника. А это далеко не одно и то же. Как думаете, он найдет себе подходящего фин директора или придется пару раз поупражняться с заменами? Насколько ТЗ под эту роль вам понятно или чего‑то не хватает? #финансовыйдиректор #кредитныйпортфель #бизнесриски #собственник #управлениемаржей #cfo #creditportfolio #businessrisk #founder #profitability

Когда бизнесу предлагают танцы с персоналом вместо работы с драйверами прибыли Итак, эпизод 1 про историю получения ТЗ с одной компанией Меня часто считают коучем, тренером, консультантом, хотя я таким не являюсь. Видимо, так кажется из того, о чем пишу, или моих фото в постах, где я порой по залу с микрофоном тренинги и вебинары веду Просто публичный формат для меня – это источник раскрытия моего видения, подхода и, как следствие, лидогенерации. А в камерном формате я групповые форматы использую как один из инструментов для лучшей оценки ситуации, внедрения изменений в компанию, запуска теста новых гипотез и групповой динамики Обратился ко мне знакомый, мы уже несколько месяцев висим с ним на ТЗ – все не можем зайти в продуктивное взаимодействие. Он хочет, чтобы я «танцевал с его сотрудниками» и регламенты разные внедрял, а они бы тогда круче работали Компании несколько лет, резво прошла рубеж в 1 млрд руб, операционно прибыльна и имеет потенциал еще минимум Х5 вырасти за ближайшие годы. Я ему пояснил, пусть все перечисленное станет методами к тем метрикам, по которым мы будем смотреть рост по проекту, разбираться, кто и как на него влияет, и как можно сделать круче Так как это сельхоз бизнес, ему сейчас влиять на сбыт особо не надо – у него и так все хорошо с продажами. В рамках этого проекта есть еще не только ферма, но и комбикормовый завод (которые даже внутреннее потребление покрыть не может), запускается большой цех по мясопереработке (для роста маржи), развивается элеватор и своя розница Получается, сейчас в метриках ключевая точка приложения усилий – это понимание структуры себестоимости и драйверов влияния на нее, чтобы еженедельно следить за изменениями и давать гипотезы по ее сокращению Я восхищаюсь, как у него все работает и растет. Чтобы быть полезным, я показал ему примеры по себестоимости для фермы и комбикормового завода, как, по моим данным, выглядят цифры. И попросил его показать, как у них, чтобы было от чего-то отталкиваться для формирования того самого ТЗ на наше сотрудничество. Для чего? Чтобы с ключевым персоналом (влияющим на маржу, а в этом примере на себестоимость) дальше можно было вместе определиться, кто на какой показатель внутри себестоимости влияет, и дальше через это общими усилиями формировать гипотезы-инициативы по их улучшениям, ставить в тесты и идти пробовать, сверяясь еженедельно, что и где получается, растет и благодаря чему Тогда не надо будет придумывать, что бы поделать с персоналом или с регламентами, а любые предложения будут идти на том, чтобы повлиять на конкретные драйверы себестоимости Дал мне мой знакомый своего исполнительного директора. Тот сказал, что задача понятная «многое знаем и понимаем» и так с цифрами не вернулся Я предполагал, что так может быть – попросил дать мне финансиста, чтобы с ним увидеть, что есть в еженедельных разрезах Несколько недель я ждал его аудиенции, получая ответы про сдачу отчетности, а в итоге «Производственными показателями не занимаюсь, если Вы это имеете ввиду. Есть информация только финансовая, фактическая, то есть бухгалтерская. Думаю, не смогу быть Вам полезна». А это как ехать вперед, ориентируясь на зеркало заднего вида В итоге мой знакомый попросил подождать, как найдут настоящего фин директора и дальше все решится … «Что ты к ним пристал с этими цифрами?», - скажете вы Так если нет навигации, то как дальше плыть кораблю? По звездам? За то как только будем готовы, мы начнем через циферки смотреть на ситуацию, формировать к ней отношение и давать инициативы – начнут твориться чудеса. Об этом уже будет другая история В следующем посте в эпизоде 2 расскажу про то, что было с фин директором … А пока по Эпизоду 1 что думаете? Откликается? Или другого мнения? Кстати, может у вас есть, кто в кризисе (или, наоборот, росте) .. с кем ТЗ сложить на их желаемое состояние? Готов. А дальше помогу реализовать все задуманное, если потребуется По условиям решим #ТЗ #бизнесконсалтинг #управлениеизменениями #работасклиентами #бизнесрост
#businessconsulting #consultingservices #changemanagement #businessgrowth #clientwork

Что с вами сделают кривые договоренности, если сейчас «схалтурить» в ТЗ Про ТЗ или почему мы часто не получаем, что хотим Поделюсь об этом в нескольких эпизодах Введение Мне приходится много вести переговоров с собственниками или руководителями, которые хотят изменений в своем бизнесе … положительных, конечно Мы обычно долго (порой месяцами) с ними висим на ТЗ, то есть на понимании, что на самом деле хотим получить, зачем, где сейчас компания находится, какие есть варианты достичь желаемое и тд. Нередко на ТЗ и остаемся, так как моя позиция, если это «по легкой» проскочить, потом и прилетит «по тяжелой», удовольствие не получить, признание, репутацию и рекомендации тоже. А зачем тратить на такой проект свою жизнь? Если только денег заработать? Тогда с чеком Х2 или больше, чтобы хоть как-то оправдать поспешно принятое решение У меня в жизни кривые договоренности очень больно в итоге потом били, а порой годами приходилось последствия пожинать К сожалению, 90% компаний вокруг игнорируют и занимаются постоянным пропихиванием и дожимами. Да этому еще и учат на многочисленных тренингах – сплошные манипуляции, даже во всем известных компаниях (с ярким примером такого на днях в VK столкнулся – подумал, что я в фильме «Волк с Уолл-стрит» оказался, об этом пост сделаю). Я это называю рэкетом как в 90-е. Пользу не принесли, за то денег с клиента получили. А кто от этого выигрывает? Продавец разовый заработок в лучшем случае получит. А ведь мало кто реально пытается разобраться, что клиенту надо. Почему? Так ведь лень глубоко нырять. На это время надо, усилия, думать еще и тп. Проще ведь на эмоциях прокатить и молиться, чтобы потом возвратов не было. Ну или в другое место постучаться, где клиенты быстрее скажут заветные «3 ДА» - и как говорится, в дамках … наверное Поэтому когда я оказываюсь в проекте внутри компании, мы очень много внимания уделяем пониманию целевых клиентов, продуктов под это, их полезности, а не просто набора свойств. Как показывает практика, потенциал роста только здесь минимум х10 … а это лишь малая часть того, что можно сделать с компанией, чтобы она вышла из кризиса или выросла еще сильнее, если у нее все хорошо Возвращаясь к теме ТЗ, расскажу в последующих эпизодах историю его получения с одной компанией Интересно, угадаете вы, чем в каждом случае все закончилось А что вы думаете про ТЗ? Уделяете этому внимание? Или пробуете проскочить быстрее к заветным предоплатам от клиентов, сотрудников или инвесторов (они такие же ваши клиенты)? #ТЗ #бизнесконсалтинг #работасклиентами #управлениеизменениями #продажи #termsOfReference #businessconsulting #clientwork #changemanagement #sales

Во что поиграть, пока ты на работе? Познакомился с фантастической компанией - ищут коммерческого директора Подумал, может, это мой шанс?! Растут почти х2 в год, для продажников - очень привлекательное вознаграждение, закрывают почти любой новый запрос клиента и за счет этого расширяют ассортимент. Выручка 300 млн в месяц, маржа - несколько десятков процентов. Верят, что могут легко сделать х2 по конверсии. Команда уже 100 человек Компания торговая, недавно запустила производство и активно растит его Уже 5 лет работают с B2B и B2C по военной и гражданской тематике, сильное направление маркетплейсов, при этом почти нет уникальной продукции. Понимают, что СВО может закончиться, поэтому все больше смотрят в гражданскую часть. Очень круто освоили «дропшипинг» и часто за 1–2 дня закрывают запрос клиента за счет других поставщиков При этом полное отсутствие понимания, что именно строят и как этого достичь… или я пока не смог это понять Предыдущий ком директор был первым в этой роли, до этого все делили между генеральным и исполнительным. Он заходил без жестких требований по росту, задача - навести порядок, потому что из-за бурного роста компания не успевает подтянуть процессы Отработал 2 месяца - разошлись. Не увидели сочетания стратегии, тактики и операционки. Он успел усилить влияние Битрикса на управление задачами по всей компании, коллектив его уход не заметил Что ждут от нового комдира? На первые полгода - причесать и навести порядок, обеспечить структурную работу подразделений, чтобы заработала слаженная система. И только потом договариваться о росте выручки (и, наверное, маржи). Благодаря этому генеральный и исполнительный смогут больше заниматься стратегией Я думал, как померять, что у него все получилось, и как потом получить признание от директоров. Предыдущий ушел с формулировкой «что-то не так», а что именно - не ясно, «не наш человек» Это тупик: «нет ТЗ — результат ХЗ» Для текучки есть РОПы (их уже несколько). А комдир должен заниматься гипотезами по росту компании и переводу ее на другой уровень О чем я? Помните Эрика Берна «Игры, в которые играют люди»? Люди должны играть в игры. Если не играют, им сложно жить и расти в удовольствие Я делаю то же самое — геймификацию, только в бизнес-подходе Обычно надеваю шляпу Коммерческого директора и вместе с компанией выстраиваю фокус: приоритетный продукт, приоритетные клиенты, каналы и т.д. - фокус на приоритеты по бизнес-модели Важно поставить игру, в которую люди хотят играть. Тогда происходят чудеса. Можно сколько угодно командовать, но главное, организовать среду для проявления лидеров. Остальные либо подтянутся, либо отвалятся Часто собственники с радостью вовлекаются сыграть в эту игру. Многие любят все усложнять - «прошлый век». Я же часто вижу проще: собственник называет 5 человек, в которых он верит, на ком строится успех компании Раз они есть, то собираемся на 4 часа и проверяем твердость текущей бизнес-модели, формируем гипотезы для теста. В конце игры делаем простой протокол: что имеем, что поняли, что хотим проверить, кто и как быстро пойдет пробовать Обычно у таких компаний все уже есть, просто они «играют в другие игры»: щеконадувательство, перетягивание каната, подножки, царь горы, потемкинские деревни и т.д. Поэтому я смело заявляю: минимум в 3 раза эффективность можно поднять легко, потому что достаточно 30% персонала, чтобы повторить текущий результат или даже его превзойти Ключевое слово - «игра». Если нет игры, в которую люди хотят играть, ничего не выйдет - они будут играть в свои игры. А это вечное командование и агентская проблема «руководитель–подчиненные» … К сожалению, этой компании с первого раза я не смог донести это так, чтобы они закричали: «Да, точно! Хватит просто наводить порядок! Хотим в игру!» Но верю, шансы еще есть А вы что думаете? Интересно было бы в такую игру сыграть? Оставите заявку? Или, может, кому такой комдир нужен? Или чего-то не хватает?! А эта компания тоже в какую-то свою игру играет? А с какими играми сталкивались? #геймификациябизнеса #коммерческийдиректор #ростбизнеса #бизнесигры

Про кассовые разрывы .. про рост маржи и денежного потока Думаю, этот вопрос сейчас волнует многих Компания занимается оптовыми поставками продуктов питания История прозаичная - инвесторы вписались в проект, выкупив из компании-конкурента под него целую команду под ключ .. компания должна была за определенный промежуток времени добежать до определенной планки выручки (и маржи, соответственно), чтобы перешагнуть операционный ноль и дальше больше к счастливому будущему НО правда оказалось дугой .. иллюзии быстро рассыпались .. и инвесторам пришлось отказаться от не справившихся управленцев и, засучив рукава, взять на себя роль операционной управляющей команды, включить режим пожаротушения и судорожного вливания доп финансирования как своего, так и внешнего Ребятам удалось за несколько месяцев пробежать несколько десятков млн руб и продолжить движение к первой юбилейной отметке Они, не хотя того, ввязались в историю, сложность которой сами не ожидали Они с продажниками вошли в постоянную агентскую проблему: -от продажников ждут новых платящих во время клиентов (а не лютых дебеторщиков) и развития текущих -продажники ждут от компании лучших цен и отсрочек побольше, потому что это чуть ли не единственные аргументы, которыми они постоянно оперируют, в дополнение жалуясь на работу закупки, склада и логистики Я задумался, а кто в компании отвечает за: Денежный поток Дебиторку Рост продаж Каналы сбыта Вознаграждение Склад Закупки Логистику Учет И я не смог толком ответить. Уверен, что кто-то как-то эти вопросы закрывает - к сожалению, сейчас это в режиме пожаротушения, причем судорожно перебегая всей толпой между очагами возгорания Я про логику, что есть тот, кто отвечает (+мотивирован вознаграждением) за еженедельный прирост в показателях по одному из блоков выше, выявлению достижений и драйверов (как получилось) и тесту гипотез по дальнейшему росту … и так каждую неделю (Кстати, вдруг среди вас есть такие компании - я бы на них хоть одним глазком взглянул, чтобы восхититься такими лидерами) Если в таком смысле таких людей нет, то нет системообразующих звеньев На мой взгляд, тогда для компании встает вопрос не кратного роста, а реанимации коллектива, чтобы кратный рост (х10) стал следствием Текущий дефицит денег и попытка это профинансировать ведут только к ухудшению ситуации дальше и создает иллюзию выхода Встав на их место, составил карту, какие точки нажать, чтобы деньги -притекали -не утекали В ней я накидал немного гипотез по каждому из блоков компании, приоритезировал, чтобы быстрее повлиять на рост денег А дальше важно провести встречу с ключевыми сотрудниками и на ней каждый блок: -расширить общими усилиями (благо, у команды есть много интересных идей) -приоритизировать -определить минимальные еженедельные результаты-метрики (от простых к более сложным) и вознаграждение -выявить желающих из ключевой команды, кто какие блоки хотел бы попробовать взять на себя -и пойти в тесты по росту с еженедельной оценкой и усилением шагов дальше В результате это позволит еженедельно влиять на рост денежек И это перейдет из борьбы за выживание в строительство системы, даже в столь пикантный для компании период А ниже блоки, которые я выделил Приоритет 1 1. Сокращение дебиторки 2. Анализ текущей клиентской базы и рост денег 3. Прирост желаемых целевых клиентов Приоритет 2 4. Рост денег по ассортименту 5. Рост денег по поставщикам 6. Рост денег по ответственным за клиентов 7. Рост денег по каналам сбыта 8. Вознаграждение по центрам ответственности Приоритет 3 9. Рост денег по логистике 10. Рост денег по складу и управлению запасами 11. Желаемый учет и понимание силы 12. Привлекательность для инвесторов Может что-то упустил? Согласны с приоритетами? Какие гипотезы внутри блоков вы бы добавили? Будет интересно, сделаю отдельный пост, какие первые гипотезы я положил в эти блоки – для обсуждения с командой, дополнения, приоритезации и перехода к тестированию и сбору достижений, драйверов роста и новых инициатив еженедельно #кассовыйразрыв #денежныйпоток #маржа #b2bпродажи #управлениефинансами

Почему Форд выпускал только черные автомобили? Часть 2. Дополнительные версии … А ниже ответы от ИИ-коллег Крутая тема — классика бизнес-истории. Твоя точка зрения близка к истине: Генри Форд действительно фокусировался на черном цвете Model T не из прихоти, а из практических соображений массового производства. Давай разберём по полочкам, опираясь на исторические факты (из биографий Форда, его мемуаров "Моя жизнь и работа" и исследований вроде книги "Venus in the Rearview Mirror" Дэвида Лэнгфорта). Основная причина: экономия и скорость производства.
В 1908–1927 годах Model T собиралась на конвейере, где ключ — стандартизация. Чёрная эмаль на основе Япониковой краски (Japan Black) сушилась быстрее всего — за 1–1,5 часа при 100–120°C, против 3–5 часов для других цветов. Это ускоряло цикл сборки на 20–30%, снижая затраты и повышая выпуск (с 10 тыс. авто в 1908 до 2 млн в 1923). Форд прямо говорил: "Любой цвет, пока он чёрный" — это про эффективность, а не вкус. Другие факторы, которые усилили выбор: * Масштаб: Форд потреблял тонны краски — только чёрная была доступна в объёмах для конвейера (японская краска от DuPont доминировала на рынке). * Покупатели: Ранние клиенты (фермеры, рабочие) не капризничали — цена $850 (около $25k сегодня) была хитом, спрос превышал предложение. Форд поднял зарплату до $5/день в 1914, создав лояльную аудиторию. * Технологии: Реставрация проще (чёрный скрывает царапины), но это вторично. Твоя аналогия с BMW и сегментацией супер точна — тогда конвейеры были жёсткими, сейчас роботы и ИИ позволяют кастомизацию (как у Tesla с цветами на заказ). Выставки вроде CES или IAA подтверждают: гибкость — норма. Альтернативные/оригинальные версии * Конспирология: Форд якобы "прятал" дефекты металла — чёрный маскировал ржавчину на дешёвой стали (миф, но ходит в форумах). Или тайный договор с поставщиками краски для монополии. * Оригинал: Чёрный символизировал "народный" статус — как униформа для масс, подчёркивая равенство (Форд был антиэлитистом). * Фактчекинг: После 1925 добавили цвета (зелёны

Любой цвет, лишь бы черный: Гениальность или самодурство? Если автомобиль, то почему только черный? А где еще была такая «несправедливость»? Как я вижу, сейчас у нас эпоха многообразия и ультрасегментации .. причем не только маленькими компаниями, но и большими корпорациями .. чтобы быть ближе к клиенту и максимально подходить именно под него Количество новинок в различных категориях, которые выходят в свет каждый месяц, зашкаливает … производители активно бьются за свою уникальность и ультраспецифичность Если вернуться к автомобилям, то раньше БМВ 3, 5, 7 .. а сейчас 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 .. да еще и буквы к ним разные  Конечно, раньше конвейеры были не столь автономными, быстрыми и гибкими, как сейчас .. технологии ушли далеко вперед Пройдя множество выставок, убедился в этом на примере того, какое только оборудование не придумали .. а все-таки выставки - это про инновации и уникальность .. и у нас тоже Так вот здесь на днях была дискуссия «Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?» Мнения разделились: Кто-то считал, что хозяин самодур и это было под стать его вкусу Еще было мнение, что во всем виноваты были покупатели - они лучше брали именно такой цвет Также озвучили точку зрения, что технологически такой цвет автомобиля удобнее реставрировать при повреждениях А кто-то выдал довод, что для масштабов его производства не было другого цвета краски в нужном объеме Я не смог полностью согласиться с такими мыслями Я считаю, что Форд черные авто делал, так как ему по производственной технологии для сохранения разумного уровня затрат - было не выгодно делать авто разных цветов - это пока его было слабое место в конвейере, чтобы допускать цветовую вариативность Ну и, наверное, покупатель еще не был столь искушенным, чтобы сильно сопротивляться таким цветовым ограничениям .. в дополнение г-н Форд за счет роста оплаты труда фактически сам себе создавал целую новую аудиторию покупателей .. по крайней мере так писали в книжках про его великое сотворение конвейера и подхода к организации труда А вы что думаете? Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили? Есть альтернативные, оригинальные или даже конспирологические версии? А на вашем рынке или отрасли есть такие занимательные парадоксы? #Форд #Конвейер #ModelT #МассовоеПроизводство #ЧерныйАвто #HenryFord #AssemblyLine #ModelT #MassProduction #BlackCars

Химия или Био: что круче и что с этим дальше делать? Век живи - век учись! Столкнулся на днях с интересной задачкой Два дивизиона: «Химия» и «Био» Выручка: 5 млрд руб. и 1 млрд руб. Валовая маржа: 15% и 25% Постоянные затраты (общие для обоих) 500 млн руб. (распределяются пропорционально выручке) Операционные затраты (свои на дивизион): 200 млн руб. и 150 млн руб. Надо: 1. Рассчитать операционную прибыль (EBIT) каждого дивизиона 2. Решить, какой дивизион реально более прибыльный с учетом распределения постоянных затрат 3. Предложить управленческое решение на основе этих цифр п1 и п2 Я больше привык говорить про EBITDA .. а здесь EBIT .. мы в магистратуре с г-жой Ивашковской на страт фин менеджменте что только не делали с фин показателями .. но это было 20 лет назад … а в своей практике с такой дифференциацией мало сталкивался Так вот если EBITDA=Выручка-Налоги-Проценты по кредитам-Амортизация То EBIT=EBITDA−Амортизация  В общем амортизации я здесь во вводных не увидел, но как я понял, те самые общие постоянные расходы включают амортизацию, поэтому и написано было EBIT В итоге я так посчитал .. а вы согласны? Химия Выручка 5 млрд Маржа 15% = 750 млн Опер затраты = 200 млн Постоянные затраты 500 млн * 5 / 6 = 417 млн EBIT=133 млн (2,7%) Био Выручка 1 млрд Маржа 25% = 250 млн Опер затраты = 150 млн Постоянные затраты 500 млн * 1 / 6 = 83 млн EBIT=17 млн (1,7%) По моим расчетам получилось, что в логике EBIT дивизион «Химия» более прибыльный … с учетом распределения постоянных затрат Хотя стоит ли их сравнивать через EBIT, а не через маржу - это для меня открытый вопрос п3 Какое бы я предложил управленческое решение на основе этих цифр? Я люблю двигаться вниз по нескольким уровням прибыли 1 Сначала маржинальная прибыль -В абсолютной цифре Химия выглядит круче, а в % - наоборот -Маржа ниже - в первую очередь вопрос к уникальности продукта, пониманию желаемых целевых клиентов + еще 10 блоков бизнес-модели, через что можно влиять на рост маржи. Понимание - это понимание причинно-следственных связей (в нашем случае по росту маржи). Вот сюда и основной фокус -Я сторонник усиливать сильное, а слабое подтянется, либо отвалится - это я не про отказ от направления. А это вопрос гипотез, как повлиять на рост маржи в каждом из направлений 2 Дальше опер прибыль по направлениям Скорее всего здесь сидят коммерческие команды (продвижение и продажи) - надо смотреть продуктивность и как выстроена система вознаграждения - обычно здесь громадный потенциал роста 3 Дальше здесь опер прибыль общая С учетом постоянных 500 млн на оба направления Видимо, здесь весь «тренерский штаб» - бух, фин, юр, админ, ИТ На них стоит влиять в последнюю очередь - это те, кто помогает «футбольной команде» (маркетологам-продвиженцам, продажникам и продуктологам-производственникам, закупщикам, логистам) расти и становиться круче Это территория опер директора 4 Еще есть чистая прибыль, если убрать проценты по займам, налоги и амортизации - это уже территория фин директора, насколько он может здесь показать рост показателей … хотя судя потому, что здесь была EBIT вместо EBITDA, то в общую опер прибыль в пункте выше еще вошли и амортизации - это епархия фин директора А ваши какие мысли, исходя из полученных вводных? #финдивизионы #стратфин #EBITvsEBITDA #управленческиерешения #маржинальныеприбыли #оперприбыль #бизнесмодель #коммерческиекоманды #финдиректор #опердиректор #fin_divisions #stratfin #EBITvsEBITDA #management_decisions #margin_profit #oper_profit #business_model #sales_teams #fin_director #oper_director

CRM, после которой не хочется увольняться: честный взгляд изнутри внедрений И это не шутка … Обсуждали на днях ключевые моменты в работе с CRM Знают про CRM - 70% Пользуются хоть как-то - 20% Получают пользу - 5% Главный в иллюзиях контроля выбирает себе систему и потом часто жалеет о получившемся. А разработчики CRM продолжают заниматься манипулятивными продажами, чтобы любыми способами продлевать подписки Дальше мои мысли про CRM Я сталкивался с 4 CRM — Битрикс, Мой склад, АМО, 1С... и когда-то Sales logix и Salesforce. Некоторые подходят фундаментально: пишут ТЗ, придумывают миллион интеграций, внедряют — и разбираются через пот, кровь, боль, отторжение и аллергию у всех. Я сторонник другого: настроить CRM за несколько дней, а дальше с командой развивать, понимая по ходу, что нужно, зачем, какую пользу несет и как влияет на выручку/маржу. Мой подход: сначала руками, видим достижения, стандартизируем — потом автоматизируем. В ИТ-аутсорсинге мой начальник-гуру, выходец из легендарного Юкоса, повторял: «Чтобы передать компанию на ИТ-поддержку, сначала надо упорядочить ее ИТ». Иначе аутсорсим хаос — «меняем мешок денег на мешок услуг». На проекте с Роснефтью упорядочивание по ходу вырастило наш контракт на 20%: учли неучтенную инфраструктуру для непрерывности. Итак, 3 ключевых момента при внедрении CRM: 1. Создание воронки продаж Достаточно воронки по сделкам, но бывает полезным разделить по клиентам и заказам. Воронка клиента: Новый клиент → Идентификация → Получение ТЗ → Договор подписан → Выполняем → Акт подписан → Сделка успешная. Воронка заказов: 01.Новый заказ → 02.Идентификация потребности → 03.ТЗ согласовано → 04.КП получено → 05.Договор → 06.Предоплата → 07.Работы → 08.Акт → 09.Доплата → 10.Рекомендация → Сделка успешна. Ключевые этапы, которые недооценивают: * Согласование ТЗ: Многие просвистывают, далее висят на «КП принято». Хорошее ТЗ заставит клиента умолять купить, тогда КП почти решено. * Оценка удовлетворенности: Источник понимания нашей силы и улучшений, повторных заказов, рекомендаций. 2. Управление этапами воронки В CRM часто навешивают миллион задач друг другу. Лучше их привязывать к сделкам, двигающим по этапам. С гипотезами на каждый шаг, тогда это механика на творчестве. Всю компанию можно разложить на воронки по ролям (продукты, клиенты внутренние). Цели развития - тоже можно в воронку с продуктами и далее к ним с задачами. 3. Отчетность Поля в сделках, чтобы СРМ не как записная книжка или портал, а поле аналитики: по закрытым/текущим сделкам - выручка, маржа, ответственные, каналы, типы клиентов, рынки, отрасли, направления, объекты, группы решений, рейтинги, боли/выгоды, ситуации, воронки, восхищения, ожидания от нас и др Вычленяем, например, отсюда целевых клиентов, лидеров роста, гипотезы, прогнозы и тп. Превращаем совещания по «причинам и виноватым» в «конкурсы красоты»: ежедневки/еженедельки. Вместо недовольств - признание и рост, как на праздник 4. Бонус: Работает с простым вознаграждением (по выручке/марже) - сам считаешь, как дойти до цели. А не запутать, чтоб получали «не больше разумного». Пора возможности вместо борьбы? А вы что думаете про CRM? Внедряли? Довольны? Пользу видите? Или боль и страдания? #CRM #битрикс #амо #воронкапродаж #бизнес #продажи #автоматизация #ИТ #аутсорсинг #выручка
#CRM #salesfunnel #bitrix #amo #business #sales #automation #IT #outsourcing #revenue

«Ренессанс Капитал» купил Ситибанк Наткнулся на новость: Ситибанк подписал с Ренессанс Капиталом сделку по выходу из России — тот самый Сити, основанный в 1812 году. Вспомнилось, как в 2003 я устроился в Ситибанк агентом прямых продаж. Первый год — на аутсорсе в Manpower, не в самом Сити. Эпоха банковского ренессанса: Сити поломал стереотипы о «мраморных» банкирах, изменив подход к клиентам розницы. Спустя 2 недели попал в элиту — отдел корпоративных продаж Bank-at-Work. Взаимодействовали с иностранными и крупными российскими компаниями, их зарплатными сотрудниками. Целый год ездил с проектором по фирмам, качал сценические навыки, убеждая сотрудников в выгодах зарплатных карт Сити, пока коллеги договаривались с руководством. Периодически выдергивали в поля — на встречи с разовыми клиентами по Москве. Казалось «не по статусу», но обязанности исполнял честно. Была крутая программа «Приведи друга» — диковинка тогда. Все окружение открыло бесплатные карты, все заработали: я — бонусы, они — подарки. Однокурсники вспоминают до сих пор. Не прошло года — поднадоело «у станка». Коллега из кредитования корпоративных сотрудников уходила в CitiGold, предложила ее место. Стал официальным сотрудником — PILs Sales Officer. В среде банкиров — ого-го статус! Передали топ-компании: Coca-Cola, Adidas, Wrigley’s, DHL и т.п. Развивал отношения с руководством, собирал заявки на потребкредиты от сотрудников, искал новых партнеров. К концу года — повышение в Senior PILs Sales Officer. Фикс вырос до 1,5 тыс. дол/мес — я молодец! Сити агрессивно стимулировал продажи. Бонусы 1-3% от кредита — золотое время. Активные «сорвали банк»: я за пару месяцев купил первую BMW 3-series из Германии. Лучший — 10 тыс. дол бонуса за месяц. Любили мероприятия — качали продажи. Знакомая на новогоднем корпоративе в шоке от веселья банкиров искала меня (а я мобильный там свой потерял). Коллега из кредиток выиграл Ford и поездку в Лондон к глобальному боссу Сити. Не успевали унывать от вызовов. За месяцы до ухода стал руководителем команды PILs Sales Officers — коллеги в подчиненные. Задержался недолго: получил предложение, от которого не смог отказаться. Руководитель продаж РФ тогда сказал: «Не надорвешься?!» Я: «Нет!». Последовал за коллегами, качнувшими розницу в Сити. Вместе с ними повторили то же для крупного российского банка. Накопленные навыки, знания и новые идеи дали шедевральный эффект. Примечательно: спустя 3 года чуть не вернулся к выходцам из Сити в Сингапурский Temasec (Тогда они уже открыли 13 банков в 11 странах и шли дальше). Но 2008 внес коррективы. Чуть не уехал в ОАЭ помогать им, а в итоге переквалифицировался в ИТшника. А вы что-то помните про Ситибанк? Были клиентом? Работали? Конкурировали? Или …? #РенессансКапитал #Ситибанк #БанковскийРенессанс #КарьераВСити #ЗарплатныеПроекты #RenaissanceCapital #Citibank #BankingRenaissance #CareerInCiti #SalaryProjects

Рост «дочек» без захвата власти: такое возможно? Часть 2 И когда в первые полгода моего управления этой дочкой мы радостно рапортовали, что нам даже удалось прирасти в объемах в наших ключевых заказчиках, плюс мы стали встраивать ее процессы в нашу большую корп жизнь .. то к концу первого года настроения от наступившей перестройки в компании поугасли, в том числе за счет того, что мы забывали со всем вниманием спрашивать и вытаскивать все то, что хочет и может персонал (а это на тот момент почти 300 чел) - чтобы это в максимальном объеме учитывать в будущем развитии компании, а по максимуму опирались на видение и вектор Москвы .. да еще ситуация между собственниками резко обострилась, потерялось доверие и собственники пошли друг на друга, а представители ключевого заказчика могли только наблюдать за происходящим и в уголке хихикать … Ситуацию в итоге удалось исправить, но через год все повторилось, только уже с участием представителей ключевого заказчика и авторитетных кругов … второго штурма компания и ее команда не выдержали .. еще пару лет костер догорал Конечно, эта история еще была более многогранная со своим клубком противоречий - все, что мы наблюдаем сейчас в мире .. тогда рафинированная банковская жизнь стала сильным контрастом с миром ИТ Но один из ключевых выводов, который я для себя сделал .. на своем личном примере … ЭТО «Насадить можно все, что угодно на все, что угодно» … а вот насколько это приживется и какие будет иметь последствия – это вопрос Так вот сейчас я сторонник идти снизу вверх от дочек к управляющей компании и внедрять то самое всеми УК так желаемое матричное управление по-другому Но многие корп команды нет знают и не понимают как .. и цепляются за свои рабочие места и свой статус, поэтому им проще насаждать сверху .. чем выявлять и взращивать Для них управленческая новизна - часто угроза им .. вдруг вскроется их слабая эффективность и спорная полезность … здесь же надо показывать, кто и как влияет на результат, а не имитирует бурную деятельность (ИБД) Как говорил ХХХ «Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым» (кстати, кто?) Когда этим корп ребятам показал, что можно получить, как быстро и что для этого надо .. что я услышал в ответ? «Сейчас надо меньше на рост влиять, а больше «порядок в доме» навести .. за счет налаживания централизации процессов» Они не верят, что можно управлять дочками, не забрав у них всю власть У этих дочек в новом году пошел провал по росту.. отставание в десятки процентов .. и эта корп команда пока еще верит, что свои каналы подтянет и (временно) больному помогут … Это решение? Да. На самом деле, тупик и только усугубление ситуации - не хотят глубоко лезть и разбираться в силе дочек (за пределы красивых презентаций и поверхностных отчетов) .. хотят по легкой пройти .. в надежде за счет будущих общих продуктов вытянуть.. стереть ту самую уникальность другими словами Это путь? Наверное… верный? Покажет время А я твердо уверен, что если мы все-таки хотим, чтобы у нас дочки побыстрее шли в рост, а мы обеспечили переход в матричную структуру управления … то важно интеграцию с командами делать снизу, а не сверху как идет у них .. иначе это будет постоянный конфликт между УК и дочками .. так как будет постоянная борьба за ресурсы, статус и власть, а не совместное строительство чего-то общего Сделать это и получить уже первые результаты за 4-8 недель легко - технология понятная -определяем, с какой дочки первично начинаем -с кем проводим первую важную встречу и выявляем на ней драйверы роста и гипотезы к ним -и далее ставим команду в еженедельную аттестацию по влиянию на рост бизнеса, раскрытию себя, сбору признания и восхищений … .. далее останется только расширять и повторять с остальными Центрами ответственности - постепенно превращаясь в единый механизм с матричным управлением и функциональным взаимодействием (а не эмоциональным, к чему многие привыкли видеть в «игре престолов») А вы что думаете? Как поступали? Или как бы поступили? Чем все закончилось? #матричноеуправление #ростдочек #лидерство #Баффет #интеграцияснизу