Архитектура Роста

Когда денег не хватает, рука тянется к ножницам: урезать рекламу, сократить менеджеров, отложить всё, что можно. Экономия нужна, но деньги в компанию приносит не она, а продажи. Разбираем, в каком порядке действовать при кассовом разрыве и почему продажи и маркетинг нужно не резать, а пересобрать. Стюарт Слэттер и Дэвид Ловетт, авторы книги «Corporate Turnaround» о выводе компаний из кризиса, первым шагом всегда ставят стабилизацию: взять под контроль деньги. Стратегия, новые продукты и перестройка оргструктуры — потом...

Когда денег не хватает, собственник рано или поздно смотрит на фонд оплаты труда — обычно это самая крупная статья расходов. В учебниках сокращение описано как процедура с уведомлениями за два месяца. На практике компании действуют иначе. Рассказываем, как это происходит на самом деле, где собственники ошибаются и почему сокращение — это почти всегда признание собственных прошлых решений. Лишние ставки не появляются за один день. Их нанимали под планы, которые не сбылись, под направления, которые не закрыли вовремя, под процессы, которые никто не упрощал...

В статье: Команда уезжает за город, два дня рисует на флипчартах миссию и ценности, а через месяц никто не помнит, о чём договорились. Знакомо? Стратегическая сессия полезна, только если на выходе получаются конкретные решения с ответственными и сроками, а не красивые слова. Главная причина срыва любых перемен — сопротивление людей, которым изменения угрожают привычным положением. Об этом в 2008 году писал консультант Александр Фридман в статье о стратегических сессиях. Если на сессии говорит только собственник, а остальные записывают, сопротивление никуда не девается...

В статье: Собственник откладывает отпуск третий год подряд. Не потому, что не хочет отдыхать, а потому что точно знает: без него встанут отгрузки, сорвётся договор и поссорятся отделы. Это не про трудолюбие, это про устройство компании. И его можно проверить. Консультант Александр Фридман предлагает мысленный эксперимент. Представьте, что через 10 минут вы уезжаете на месяц без связи. Что вы успеете передать? Запишите. Всё, что передать не успеете, держится только на вас: ключевые клиенты, платежи, решения по ценам, споры между руководителями...