Производство, склад и ERP

В статье: Кладовщик тратит 20 минут, чтобы найти нужный подшипник. Комплектующие лежат в трёх местах, а в углу пылятся коробки, которые никто не помнит. Это не беда склада, а потерянное время цеха: рабочие ждут, пока им найдут деталь. Навести порядок можно за один день, если делать это по системе. Система 5S пришла из японских производственных компаний. Пять шагов: Утро — красные ярлыки. Всё, что не использовали три месяца, помечают красным ярлыком и выносят в отдельную зону. Через две недели решают: продать, списать или вернуть...

Неудачные внедрения ERP обычно проваливаются не из-за программы. Систему покупают, настраивают, сотрудников обучают, а через полгода цех снова считает в тетрадях, снабжение — в Excel, и ERP превращается в дорогой справочник. Причины почти всегда одни и те же, и главная из них — позиция собственника. Любая система учёта меняет то, как люди работают. Всё становится видно: кто сколько сделал, где ошибся, кто сорвал срок. Многим это неудобно — мастеру, который привык держать всё в голове, менеджеру, который называет сроки на глаз, руководителю, чьи решения теперь можно проверить цифрами...

В статье: Типичное утро мастера: половина рабочих ждёт материал, станок под срочный заказ не наладили, на сборке не хватает деталей, которые «вчера точно были». Весь день мастер бегает по цеху и решает проблемы, которые можно было увидеть ещё вчера вечером. Причина обычно одна — нет нормального сменного задания. Это один лист (или экран планшета) на участок, на котором видно: Главное в сменном задании — не сам лист, а проверка вечером перед сменой. По каждой позиции четыре вопроса: Если на любой вопрос ответ «нет», позиция не попадает в задание, пока проблему не решат...

В статье: Станок на узком месте переналаживают четыре раза за смену, по часу каждый раз. Половина смены уходит не на выпуск. Чтобы реже переналаживать, делают крупные партии, и цех заваливается незавершёнкой. Есть способ лучше: сделать саму переналадку быстрой. Японский инженер Сигео Синго разработал метод быстрой переналадки (SMED), который стал частью производственной системы Toyota. Идея простая: большая часть переналадки — это не работа над станком, а поиск инструмента, ожидание оснастки, подгонка и пробные детали...

В статье: Сдельная оплата кажется справедливой: сколько сделал, столько и получил. Но если платят за штуки, а не за годные штуки, рабочий рационально выбирает скорость. Брак всплывает на сборке или у клиента, и платит за него компания. Разбираемся, как исправить схему и не нарушить Трудовой кодекс. Расценка — 20 ₽ за деталь. Рабочий сделал 500 деталей и получил 10 000 ₽. На сборке нашли 30 бракованных. Переделка каждой — с разборкой, временем сборщика и материалом — обошлась в 150 ₽. Итого 4 500 ₽ потерь за смену, почти половина зарплаты рабочего...

В статье: Пройдите по цеху и посмотрите на тележки, поддоны и стеллажи с полуфабрикатами. Это не запас на всякий случай. Это деньги, которые вы уже потратили на материалы и зарплату, но ещё не можете продать. А ещё — главная причина, по которой заказы идут по три недели вместо недели. В теории очередей есть закон Литтла: время прохождения заказа равно незавершённому производству, делённому на выпуск в день. Цех выпускает 100 изделий в день, а в работе лежит 2 000. Значит, новый заказ в среднем идёт 20 дней, хотя чистой работы в нём на два-три...