В агентстве MST долгое время использовали привычный набор инструментов: чаты, Google-диск, таблицы и внутренние системы. Такой подход работал, пока проекты оставались относительно простыми. Но когда в одном из SMM-проектов к согласованиям подключились сразу несколько отделов клиента, стало понятно: в переписках невозможно надежно зафиксировать, кто и когда принял финальное решение.
Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST, рассказал, как команда отказалась от разрозненных процессов, внедрила единую систему управления проектами и сделала работу с клиентами более прозрачной.
Чаты, таблицы и долгие согласования: почему MST решили менять процессы
MST — комплексное диджитал-агентство, которое работает по нескольким направлениям: SMM, SEO, Performance и инфлюенс-маркетинг. Команда ведет как отдельные задачи в рамках одного направления, так и проекты полного цикла.
Рабочие процессы были устроены так же, как во многих агентствах: коммуникация велась в чатах, документы хранились на Google-диске, а часть задач учитывали во внутренних системах. При стабильной нагрузке этого хватало: процессы оставались управляемыми, а команда справлялась с потоком задач.
Но с ростом агентства и усложнением клиентских проектов стало очевидно, что текущий подход ограничивает развитие. Чем больше становилось клиентов, задач и участников со стороны заказчика, тем сильнее ощущалась потребность в едином рабочем пространстве.
Одна из проблем касалась оценки сроков. Команде было сложно точно определить, сколько времени фактически ушло на задачу. Если возникали расхождения, приходилось поднимать переписки и восстанавливать ход обсуждений. Иногда цепочки сообщений были неполными, а часть информации могла быть удалена. Это создавало лишнее напряжение внутри команды и влияло на доверие со стороны клиентов.
Главным поводом для изменений стали согласования. Клиенты обсуждали правки внутри своих команд, а до агентства обратная связь доходила фрагментами: без полного контекста, в разных сообщениях и от разных людей. Когда согласующих было несколько, зафиксировать финальную версию решения становилось крайне сложно.
«Именно этот процесс в итоге побудил нас изменить подход к ведению проектов. У нас был SMM-проект, где задачи проходили несколько уровней согласования на стороне клиента — проверкой занимались сразу несколько департаментов. Правки поступали вразнобой, а коммуникация строилась исключительно через переписки в мессенджерах», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Команда пришла к выводу, что проблема не в отдельных проектах, а в самой системе управления. MST понадобился более прозрачный подход: с понятными статусами задач, закрепленными зонами ответственности и возможностью видеть реальные трудозатраты.
Почему MST выбрали единую систему управления проектами
Команде нужна была система, которая объединит задачи, коммуникацию, статусы и историю согласований в одном месте. Это позволило бы отказаться от постоянного переключения между разными инструментами и снизить риск потери информации.
При выборе решения MST рассматривали прежде всего российские продукты. Зарубежные платформы команда исключила сразу.
«Зарубежные платформы, включая Jira, сразу исключили из списка. Главная причина — политика информационной безопасности многих заказчиков, с которыми мы работаем: она не допускает применение импортного ПО», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Дополнительным аргументом стало то, что все клиенты агентства находятся в России. Команда не видела смысла переходить на зарубежную платформу, доступ к которой потенциально может быть ограничен или недоступен для части заказчиков.
В итоге MST остановились на Кайтене. Система соответствовала ключевым требованиям агентства, поэтому ее решили протестировать в формате пилотного внедрения. Для старта выбрали тот самый SMM-проект, в котором особенно остро проявились сложности с согласованием.
Как в MST адаптировались к новому формату работы
В агентстве понимали: переход на новую систему управления проектами не пройдет незаметно. Изменения требовали перестройки привычных процессов не только от сотрудников MST, но и от клиентов. Даже если новый подход выглядит удобнее, отказ от знакомых инструментов всегда связан с сопротивлением и периодом адаптации.
Чтобы снизить стресс от изменений, в MST решили запускать внедрение постепенно — без жестких дедлайнов и резких изменений. Команда выбрала мягкий сценарий перехода, который позволял протестировать процессы и постепенно привыкнуть к новому формату.
Как организовали пилотное внедрение
Чтобы переход был управляемым, команда выстроила процесс поэтапно.
1. Сформулировали цель
На старте команда определила конкретную задачу пилота: научиться регулярно ставить входящие задачи в новой системе и постепенно вовлечь клиента в обновленный формат взаимодействия.
Сложные настройки решили пока не внедрять. Автоматизация процессов, аналитика и дополнительные функции остались на будущее — главным приоритетом было сделать работу прозрачнее и упорядочить взаимодействие внутри команды.
2. Собрали пилотную группу
Первой новую систему протестировала небольшая команда, в которую вошли руководитель проекта, групхед, копирайтер и дизайнер.
Участникам подробно объяснили, зачем запускается пилот, какие проблемы он должен решить и какую пользу принесет каждому сотруднику. Важно было не просто внедрить инструмент, а показать, как он поможет сократить хаос в ежедневной работе.
3. Провели обучение на практике
Обучение строили вокруг реальных рабочих сценариев. Вместо теории команда разбирала повседневные ситуации и училась использовать систему в привычных процессах.
Такой подход помог быстрее адаптироваться и сразу увидеть пользу нового инструмента в работе.
4. Запустили простую канбан-доску
В первые недели в MST сознательно отказались от сложной структуры. Канбан-доску не перегружали колонками, статусами и дополнительными сущностями — оставили только ключевые этапы работы.
За счет этого команда быстро начала понимать движение задач: от постановки до финального результата.
Такой минималистичный формат позволил сотрудникам спокойно привыкнуть к новой логике работы и не перегрузиться на старте.
5. Перестроили взаимодействие с заказчиком
Для синхронизации с клиентом команда ввела еженедельные встречи. На них стороны формировали список задач на ближайший период, согласовывали сроки и сразу запускали работу.
Ключевым изменением стала работа с согласованиями. Основное обсуждение задач перенесли в карточки внутри Кайтена. В каждой карточке появился отдельный чат, где представители клиента могли оставлять комментарии, а сотрудники MST — обсуждать детали работы и фиксировать договоренности.
Мессенджеры при этом не исчезли, но их роль изменилась. Их начали использовать только для срочных вопросов и организационных моментов, а вся проектная коммуникация осталась внутри системы управления.
Такой подход сделал взаимодействие более структурированным: история обсуждений перестала теряться, а все комментарии по задаче оказались собраны в одном месте.
Даже небольших изменений оказалось достаточно, чтобы команда увидела эффект. Например, накопленная обратная связь больше не терялась в переписках, а вместо пересылки файлов в мессенджерах клиентам начали отправлять ссылки на карточки задач, где уже был весь необходимый контекст.
«Главным результатом было то, что появились четкая иерархия работ и управляемость. Мы начали видеть, на каком этапе застревают задачи и на чьей стороне это происходит. А вопросы сроков стали решаться на основе фактуры, а не предположений. Это заметно разрядило обстановку и внутри коллектива, и в диалогах с клиентами», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Пилотный запуск показал хорошие результаты. После успешного тестирования команда сделала логику работы с досками и карточками базовым стандартом и начала масштабировать подход на другие отделы и новые проекты.
Масштабирование началось по инициативе команды
Успешный пилот в SMM стал сигналом для других направлений агентства. Особенно быстро интерес к новому подходу появился у SEO-команды MST. Сотрудники сами предложили использовать Кайтен в своих проектах, увидев, как система помогает сделать процессы прозрачнее и сократить хаос в согласованиях.
Перед запуском команда проанализировала, как адаптировать подход под специфику SEO-направления и при этом не ломать существующие рабочие процессы. Руководитель отдела поддержал инициативу и взял внедрение под личный контроль.
После подготовки систему начали тестировать сразу на нескольких проектах, чтобы проверить, насколько новый формат подходит для ежедневной работы специалистов.
Как в MST организовали работу SEO-команды
В основе процессов лежали два пространства, которые сотрудники использовали параллельно. Такой подход позволил одновременно контролировать личную загрузку специалистов и отслеживать движение задач по каждому проекту.
Личное пространство SEO-специалиста
У каждого сотрудника появилась собственная канбан-доска, куда автоматически попадали задачи со всех проектов.
Это пространство помогало видеть полную картину загруженности: понимать, какие задачи требуют внимания, правильно расставлять приоритеты и быстрее замечать узкие места в работе — без привязки к конкретному клиенту.
Доска отражала реальный жизненный цикл задач и включала несколько рабочих этапов:
- Очередь — сюда поступали все новые запросы и входящие задачи.
- Понимание задачи — этап сбора информации и уточнения деталей, необходимых для выполнения работы.
- Работа и драфт — колонка для задач, которые уже находятся в активной работе.
- Требует доработки — дополнительная подколонка, которую предложили сами сотрудники. Она понадобилась для задач, временно остановленных по внешним причинам. Например, при закупке ссылок работа могла зависеть от действий подрядчика несколько дней. Такие задачи переносили в отдельный статус, чтобы они не отвлекали от текущих приоритетов.
- Контроль проектного менеджера — этап, который сигнализировал, что задачу можно передавать на проверку менеджеру проекта.
Пространство конкретного проекта
Помимо личной доски, сотрудники работали в проектных пространствах. Именно здесь происходило взаимодействие между агентством и заказчиком.
В отличие от личной доски, структура проектных пространств не была фиксированной. Количество этапов зависело от специфики проекта и состава участников. Например, если со стороны клиента в работу были вовлечены копирайтеры, разработчики или дополнительные специалисты, под них создавали отдельные этапы согласования.
«Единственным обязательным этапом оставалась лишь колонка „Контроль проектного менеджера“. Она служила маркером того, что задача успешно прошла согласование внутри агентства и готова к отправке клиенту», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Дополнительно команда предусмотрела еще несколько статусов, которые помогали сделать взаимодействие прозрачнее:
- В работе у заказчика — задачи, которые находятся на стороне клиента и ожидают обработки.
- Проверка MST — финальный этап, на котором сотрудники проводили итоговую проверку и вносили последние корректировки перед закрытием задачи.
Менеджеры проектов при этом сохраняли контроль над потоком работ. Например, они могли не отправлять задачи клиенту сразу, а собрать несколько материалов и передать их одной партией.
Для заказчиков процесс тоже стал понятнее. По статусам на доске было видно, какие задачи уже находятся на согласовании, а какие ждут обратной связи со стороны клиента.
«Подход позволил одновременно решить две важные задачи. С одной стороны, мы получили инструмент для отслеживания загрузки специалистов и их концентрации. С другой — смогли управлять движением работ внутри проекта и сделать взаимодействие с заказчиком максимально прозрачным», — Иван Никитин, руководитель проектного отдела MST.
Как изменилась работа с проектами после внедрения системы
После запуска новой системы в MST команда зафиксировала несколько заметных изменений. Они коснулись не только внутренних процессов агентства, но и взаимодействия с заказчиками, управления сроками и планирования загрузки специалистов.
Клиенты стали полноценными участниками процесса
Раньше заказчики в основном наблюдали за работой со стороны и подключались на этапе согласований. После внедрения системы их роль изменилась.
Теперь клиенты начали активно участвовать в управлении потоком задач: самостоятельно забирали карточки в работу, отслеживали актуальные статусы, видели причины задержек и понимали общий объем задач по проекту.
Чтобы сделать взаимодействие удобнее, сотрудникам со стороны заказчика выдали отдельные лицензии с доступом только к их рабочим пространствам. Это позволило в любой момент открыть доску проекта и быстро получить актуальную информацию — без лишних данных и отвлекающих элементов.
«С некоторыми клиентами мы выстроили еще более тесную работу: они сами добавляют задачи в очередь. Это особенно востребовано в SMM-проектах, где заранее согласован объем работ — например, фиксированное количество публикаций. Заказчик в удобное время создает карточки, прикладывает материалы, а команда выполняет задачи по заранее описанному процессу.
Это помогло заметно сократить количество отдельных уточнений по контенту», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Появилась прозрачность в вопросах сроков
Одним из ключевых изменений стала возможность точно понимать, сколько времени задача фактически находится на стороне заказчика.
Система автоматически назначала исполнителей при переходе между этапами, благодаря чему команда начала видеть реальную статистику: сколько часов или дней задача ожидала действий клиента.
Это позволило отказаться от приблизительных оценок и обсуждать сроки на основе конкретных данных. Вместо предположений появились цифры, которые помогали аргументированно объяснять задержки и договариваться о дедлайнах.
Дополнительную прозрачность дала единая доска специалиста, где собирались задачи со всех проектов. Руководители получили возможность видеть реальную загрузку сотрудников и лучше распределять ресурсы.
Статусы задач стали понятны с первого взгляда
Чтобы быстрее ориентироваться в рабочих процессах, в MST внедрили систему визуальных маркеров.
Для задач появились цветовые метки, которые помогали мгновенно определить их текущее состояние. Например, если карточка находилась в проекте, но ожидала доработки, это сразу отражалось в статусе и изменении назначенного исполнителя.
Такой подход сократил время на уточнения и помог быстрее находить проблемные участки в работе.
Какие практики MST внедрили позже
По мере накопления опыта команда начала использовать расширенные возможности Кайтена и постепенно усиливать систему управления проектами.
- Ввели WIP-лимиты — ограничения на количество задач, которые сотрудник может выполнять одновременно. Это помогло выровнять поток работ, избежать перегрузки и снизить риск накопления незавершенных задач.
- Начали использовать отчеты по выполненным задачам — накопленные данные позволили обсуждать сроки с заказчиками более предметно, объяснять реальные ограничения и заранее замечать риски отставаний.
- Подключили аналитические инструменты для планирования — менеджеры стали использовать накопительную диаграмму потока и спектральную диаграмму. Эти инструменты помогли точнее прогнозировать сроки выполнения задач и равномернее распределять нагрузку между сотрудниками.
В результате система перестала быть просто инструментом для постановки задач. Она стала основой для управления проектами, планирования загрузки и более прозрачного взаимодействия с клиентами.
Как изменилась коммуникация внутри команды и с клиентами
Одним из самых заметных эффектов внедрения новой системы стало изменение формата общения. Перестройка процессов повлияла не только на управление задачами, но и на то, как сотрудники агентства и заказчики взаимодействуют друг с другом.
Раньше встречи часто превращались в попытку быстро разобраться, что вообще происходит по проекту. Команда тратила время на восстановление контекста, поиск актуального статуса задач и уточнение деталей.
После внедрения Кайтена созвоны стали предметнее: вместо общего обзора обсуждение строится вокруг конкретных задач и их статусов.
Созвоны стали короче и структурнее
Теперь и внутренние встречи, и встречи с клиентами проходят с опорой на проектные доски.
Во время созвона руководитель проекта открывает доску, последовательно проходит по карточкам, обсуждает возникающие сложности, фиксирует принятые решения и определяет ближайшие шаги команды — на неделю, месяц или другой рабочий период.
Вместо подготовки отдельных документов с вопросами участники обсуждают актуальное состояние проекта прямо в системе.
«Как итог, совещания стали короче. Кроме того, теперь вопросы для обсуждения формируются не заранее в отдельном документе, а берутся прямо из текущего состояния проекта в Кайтене», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Появились четкие правила коммуникации
В MST сознательно разделили каналы общения и закрепили их роли.
Вся коммуникация, связанная с задачами — вопросы, комментарии, правки и уточнения — теперь ведется исключительно внутри карточек.
Это позволило сохранить историю обсуждений, не терять контекст и всегда видеть цепочку решений по каждой задаче. Кроме того, стало проще понимать зоны ответственности: кто поставил задачу, кто дал комментарий и на каком этапе находится работа.
Мессенджеры и электронная почта не исчезли полностью, но их использование существенно сократилось. Сейчас они нужны в основном руководителям проектов — для срочных организационных вопросов или тем, которые еще не оформлены в виде задач.
В результате команда избавилась от типичной проблемы, когда важную договоренность приходится искать среди десятков чатов и длинных переписок.
Дополнительно в агентстве закрепили правила взаимодействия для типовых рабочих ситуаций. Это помогло снизить количество лишних уточнений и сделать процессы более предсказуемыми.
Еще одним важным изменением стало сокращение роли менеджера как «передатчика информации». Теперь исполнители и заказчики чаще взаимодействуют напрямую внутри карточек, а руководитель проекта фокусируется на управлении процессом, а не на пересылке сообщений между сторонами.
Почему прозрачность стала ключевым принципом работы
В основе нового подхода MST лежит простое правило: любая задача должна быть зафиксирована в Кайтене.
Благодаря этому актуальная картина проекта всегда доступна всем участникам процесса — как сотрудникам агентства, так и представителям клиента.
Открытость процессов помогла избежать ситуаций, когда проблемы остаются незамеченными до плановой встречи. Если задача задерживается или возникает узкое место, это видно сразу.
Особенно важным оказалось то, что клиенты получили возможность самостоятельно отслеживать ход работ. Они видят, на каком этапе находится задача, что сейчас происходит и по какой причине движение может замедляться.
Система также делает заметными причины задержек. Например, если задача долго находится на согласовании со стороны клиента или ожидает внутренней проверки, это становится очевидным для всех участников проекта.
«Для наших клиентов четкое понимание хода работ ценится не меньше, чем качество выполненных задач. Прозрачность дает понимание того, чем команда занята сегодня и какие шаги последуют дальше. В таких условиях проще выстроить доверие и создать основу для долгосрочного партнерства», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Как изменилась работа команды спустя год после внедрения
Через год после запуска системы SEO-подразделение MST полностью перешло на управление проектами в Кайтене. Новый подход стал частью ежедневной работы: задачи, коммуникация, документация и контроль сроков теперь сосредоточены в одном пространстве.
Изменился и формат управления проектами. Во время еженедельных встреч руководителю больше не нужно тратить время на восстановление контекста или сбор информации из разных источников.
Теперь достаточно нескольких минут, чтобы изучить проектную доску, определить проблемные участки и вовремя скорректировать процесс — до того, как задержки начинают влиять на дедлайны или качество сервиса.
Какие результаты команда увидела спустя год
Срывов сроков стало меньше
Понятные статусы задач и прозрачный процесс помогли быстрее замечать блокировки и реагировать на проблемы еще до того, как они становятся критичными.
Если задача зависает или замедляется, это видно сразу — а значит, команда может вмешаться заранее, не дожидаясь риска сорвать сроки.
Планирование стало точнее
Раньше сроки часто строились на экспертной оценке менеджеров. Теперь при планировании команда опирается на данные по уже выполненным задачам и ориентируется на реальные сроки выполнения похожих работ.
Это позволило сделать планы более реалистичными и снизить вероятность ошибок в оценке ресурсов.
Подготовка отчетности перестала занимать лишнее время
Сбор информации для отчетов больше не требует ручной подготовки. Кайтен автоматически формирует нужные данные, а сотрудники могут быстро выгружать их из системы.
Это освободило время менеджеров и позволило сосредоточиться на управлении проектами, а не на рутинной подготовке документов.
Операционная работа стала структурнее
Команда избавилась от разрозненности инструментов: задачи, обсуждения, документация и рабочие материалы теперь находятся в едином контуре.
Дополнительно папки с файлами стали привязывать к конкретным проектам, благодаря чему поиск информации перестал занимать много времени.
Повысилась лояльность клиентов
Прозрачность процессов заметно повлияла на взаимодействие с заказчиками. Клиенты получили возможность в любой момент видеть ход работ, понимать статус задач и прогнозировать результат.
Когда процесс становится понятным и предсказуемым, уровень доверия к команде закономерно растет.
«Недавно в Кайтене стали появляться AI-возможности, и одна из них помогла закрыть вопрос с фиксацией встреч — записи автоматически сохраняются в пространстве проекта, а протоколы формируются без участия человека. Это разгрузило сотрудников и повысило качество фиксации договоренностей», — Иван Никитин, руководитель проектного отдела MST.
Как изменился запуск новых проектов
Отдельно в MST пересмотрели подход к старту новых проектов.
Для планирования команда использует таймлайн в Кайтене — визуальную временную шкалу, которая помогает распределять задачи и заранее видеть последовательность этапов.
При необходимости таймлайн можно быстро выгрузить в Excel и отправить клиенту. Это помогает сделать запуск проекта более понятным и сократить количество уточняющих вопросов на старте.
Что изменилось: до и после внедрения
Главный итог года: клиентский сервис вышел на новый уровень
За год работы с новой системой агентство прошло путь от управления отдельными задачами к полноценному управлению направлениями и долгосрочными инициативами.
Процессы стали не просто прозрачнее — команда получила инструмент, который помогает одновременно держать под контролем ежедневную операционную работу и стратегические цели проектов.
Как в MST начали управлять стратегическими задачами
В SEO-направлении появился дополнительный уровень управления — квартальные цели.
Для этого команда создала отдельную доску в Кайтене, где фиксируются крупные инициативы и стратегические задачи проекта.
Дальше работа строится поэтапно: каждая цель разбивается внутри карточки на чек-лист с конкретными шагами, а затем отдельные пункты превращаются в дочерние задачи и распределяются между сотрудниками.
Такой подход позволил выстроить понятную структуру управления проектами и разделить стратегию и ежедневную работу.
Новая модель помогает решать сразу несколько задач:
- Сохранять фокус на долгосрочных целях и стратегических задачах проекта.
- Показывать заказчикам, как именно реализуются согласованные инициативы и из каких этапов состоит работа.
- Не смешивать крупные направления развития с ежедневной операционной рутиной.
Какие выводы сделали в агентстве спустя год
В MST отмечают, что главным результатом внедрения стала прозрачность — как внутри команды, так и в отношениях с клиентами.
Рабочие процессы перестали зависеть от переписок и устных договоренностей. Все решения, задачи и комментарии теперь фиксируются в единой системе, благодаря чему команда лучше понимает, кто за что отвечает и на каком этапе находится работа.
Изменился и сам формат взаимодействия. Коммуникация стала спокойнее и конструктивнее: стало меньше недопонимания, конфликтов и ситуаций, когда важная информация теряется в чатах.
«С первого дня внедрения Кайтена я ставил цель — сделать отношения в проектах прозрачными и честными. И внутри агентства, и с заказчиком. Это получилось. Да, в нашем подходе есть вещи, которые еще можно улучшать, но клиенты уже чувствуют удобство: они видят процессы и понимают, что будет дальше.
Лишних переписок стало меньше. Конфликтов — тоже. Раньше договоренности тонули в чатах, сейчас все фиксируется, структурируется и хранится в одном месте. Это изменило не только подход к работе, но и сам стиль общения — он стал спокойнее и понятнее.
Для меня как руководителя организация процессов в Кайтене снизила объем рутины. Например, стало уходить меньше времени на контроль и повторяющиеся задачи.
Я намеренно не касаюсь дальнейшей автоматизации и интеграций с другими системами. Для нас это пока не главный приоритет. Гораздо важнее то, что уже удалось выстроить — устойчивую управленческую модель, которая эффективно работает и спокойно масштабируется вместе с ростом агентства», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Смотрите также: